Tendencias | Noticias | 27 AGO 2018

Cómo extender las buenas prácticas a toda una empresa

Todas las empresas deben ser realistas y averiguar cómo transformar su organización valiéndose de los empleados de los que ya disponen, a los que deben formar en las nuevas habilidades que se precisan en la era digital.
reunion ejecutivos
Mark Schwartz (AWS)

Si su empresa está emprendiendo un proceso de transformación, entonces se verá en la necesidad de ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas habilidades. Es algo de pura lógica: sus empleados probablemente ya tengan gran destreza en la actividad que han venido desarrollando. No obstante, una transformación, por definición, implica el comienzo de algo nuevo. Siempre existe la opción de incorporar nuevos empleados que ya tengan las habilidades que buscamos pero este tipo de planteamientos tienen sus inconvenientes. Por un lado, sus actuales empleados ya conocen el negocio, la cultura y estructura de influencia de la compañía. En un mundo en transformación como el de hoy en día, este bien puede ser el conjunto de competencias más importante. Lo digo porque todos estamos embarcados en un proceso de transformación por el que buscamos convertirnos en organizaciones tecnológicas que responden ágilmente a las necesidades del negocio y que trabajan en colaboración con todas las partes implicadas en el negocio para aportar valor.

En segundo lugar, también resulta costoso y laborioso contratar e incorporar a un gran número de nuevos empleados. Además, es bien probable que otras compañías estén intentando contratar a esos mismos profesionales. Por todo ello, conviene ser realistas y desentrañar cómo vamos a transformar nuestra organización valiéndonos de los empleados de los que ya disponemos.

Una buena medida inicial es ofrecerles planes de formación, dándoles acceso a las competencias que necesitarán para llevar a cabo esta transformación con éxito. Una vez hayamos creado un pequeño núcleo de profesionales con la formación adecuada dentro de la empresa, ¿cómo podemos hacer que su experiencia cale en el resto de la plantilla? Tal vez ya hayan creado un centro de excelencia cloud, llevando a la práctica esas competencias en torno a la nube. O tal vez ya cuenten con empleados familiarizados con entornos DevOps, con experiencia en ámbitos como el testeo automatizado, el scripting para implementaciones, la provisión de infraestructuras, la integración continua, etc. Pero, ¿cómo podemos valernos de esas competencias y hacerlas extensivas a toda la empresa?

 

Algunas técnicas

Aunque cada compañía es un mundo, sí que existe una serie de técnicas que hemos visto que funcionan en prácticamente todas ellas. Estas prácticas se basan en la experiencia, más que en clases u otras iniciativas lectivas, y todas ellas pasan por emparejar a empleados que cuenten con las competencias necesarias con aquellos que buscamos que las desarrollen. Es esta exposición constante a buenas prácticas la que enseña al empleado las competencias clave que necesita y, al mismo tiempo, expone al empleado en fase de aprendizaje a profesionales que ven el trabajo bajo el nuevo paradigma como algo totalmente natural. Dicho de otra manera, estas técnicas también ayudan a suscitar un cambio en la cultura de la empresa.

El primer modelo es un programa de emparejamiento relativamente sencillo. Este es un concepto sencillo que se puede utilizar en cualquier empresa o bajo programas de asesoramiento con consultoras externas. En este planteamiento, un equipo que busca aprender las nuevas competencias se empareja con un equipo que ya las posee. Ambos equipos se combinan en uno solo, que debe trabajar para completar un proyecto real. Dentro de los equipos, los profesionales se emparejan dos a dos siguiendo un planteamiento de programación en pareja, en el que cada miembro del equipo en formación se empareja con otro del equipo de expertos. La programación en pareja es una táctica habitual en la comunidad del llamado extreme programming, así como en el mundo del desarrollo ágil de software en general. Se trata de una forma muy efectiva tanto de completar proyectos, como de transferir competencias.

En un primer momento, este planteamiento puede darnos la sensación de que estamos reduciendo la productividad del equipo a la mitad. Sin embargo, los equipos que practican la programación en pareja habitualmente consideran que, muy al contrario, su productividad aumenta. La programación en pareja suele resultar en menos trabajo redundante para resolver bugs y las ideas que contribuyen los dos programadores suelen resultar en diseños más elegantes. Esto no debe sorprender a nadie, por cuanto la revisión del código por otros programadores siempre ha sido una forma muy efectiva de garantizar que contamos con un código de gran calidad, y la programación en pareja a menudo funciona como una revisión constante del código.

Otra buena táctica es el planteamiento del dojo. Esta variante del modelo de emparejamientos gira en torno a un centro de excelencia, o dojo, al que acuden los diversos equipos de la empresa, uno tras otro, para poder mejorar sus prácticas. En este tipo de planteamiento se suelen dar ejercicios de programación en pareja, como veíamos en el modelo de emparejamiento convencional. No obstante, el dojo también permite formar a equipos en el uso de las herramientas más recientes, ayudarles a resolver los problemas a los que se enfrentan, o presentarles nuevas ideas y metodologías. En el dojo se pueden ofrecer “Desafíos en 30 días” para los diversos equipos. Como en el caso del modelo de emparejamientos convencional, los expertos del dojo se emparejan con miembros de otros equipos para trabajar en un proyecto. Sin embargo, con el fin de maximizar el aprendizaje, los sprints se acortan a tan solo dos días.

Otro planteamiento que ha demostrado tener éxito es de la técnica de la mitosis. Una vez un equipo ha desarrollado un conjunto de competencias en profundidad, el equipo se divide en dos, de forma que cada una de estas mitades se une a empleados con menos experiencia, conformando así equipos nuevos. Así, un equipo se convierte en dos, de forma que la mitad de los nuevos equipos se componga de empleados expertos en la materia, que extenderán sus competencias a sus nuevos compañeros de equipo.

Una última variante de este tipo de planteamientos es la que cuenta con el peculiar nombre de “emparejamiento promiscuo”, técnica que aprendí de Arlo Belshee. Esta variante está más centrada en los individuos que en los equipos, aunque también se basa en la programación en pareja. Los profesionales se emparejan entre sí durante cierto periodo de tiempo, terminado el cual, cambian de pareja. El proceso se repite periódicamente, de forma que los empleados quedan expuestos a nuevas ideas y métodos de trabajo cada vez que cambian de pareja. Belshee utilizó esta técnica para superar un problema de escala: ¿cómo podía asegurarse de que las buenas ideas se extendían a todo un departamento de desarrollo con un gran número de empleados? Gracias a la programación promiscua, las buenas ideas se convirtieron en “memes” que se difundieron de forma viral. En palabras de Belshee, “en general, la información más útil va pasando de empleado en empleado con cada emparejamiento. Bastan unos pocos emparejamientos para que prácticamente toda la información útil llegue a todos los empleados”. La mayor parte de la información realmente valiosa se transfiere en la primera hora del emparejamiento. El principal límite a la velocidad de transmisión de la información es el número de gente con la que cada persona se empareja cada día”.

Todas estas técnicas tienen algo en común: son orgánicas. No son simplemente un intento centralizado de difundir ideas verticalmente, buscando que se extiendan en cascada por una jerarquía mediante políticas y directrices, sino que son una buena manera de que empleados expertos puedan compartir sus conocimientos. Esto resulta importante, porque el aprendizaje, cuando se centraliza, sufre de problemas de escala. Además, estas técnicas son eminentemente prácticas. Y lo que resulta más importante, permiten a los empleados con competencias sentirse reconocidos por su experiencia y orgullosos de poder compartirla. En cierto modo, incluso, está en el interés de estos empleados que aquellos a quienes enseñan tengan éxito.

 

El autor de este artículo es Mark Schwartz, enterprise strategist de Amazon Web Services (AWS)

 

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