Extendiendo el alcance de las aplicaciones ERP

Las empresas de fabricación y otras compañías con operaciones complejas recurren con frecuencia confiadamente a Sistemas de Planificación de Recursos de Empresa, ERP ( Enterprise Resource Planning ) como ayuda para agrupar bajo un solo techo sus funciones dispersas, desde la gestión de materiales, pasando por la contabilidad, hasta la distribución de ventas . Sin embargo, aunque los sistemas ERP ofrecen a las compañías una sólida base o " backbone " operacional, muchas veces presentan carencias a la hora de ofrecer funciones y características financieras específicas, como una sólida y potente gestión de presupuestos, o una capacidad de consolidación internacional .

Puede conseguir un ERP resolver totalmente la necesidad de un paquete de información financiera de una compañía ? Es poco probable, asegura la consultora Meta Group . En su búsqueda de respuestas, muchos usuarios ERP han optado por instalar los que se conocen como sistemas financieros de primera clase o " best-of-breed " en sus conjuntos ERP . Las malas noticias son que puede costar entre 200 . 000 y dos millones de dólares y ser necesarios hasta seis meses para integrar un sistema ERP, dependiendo del nivel de complejidad, según la consultora Cambridge Technology . En su opinión, el coste puede ser aún mayor cuando se incluyen los costes de integración repetitivos que tienen lugar cada vez que una compañía tiene que realizar un upgrade de su software ERP .

Las buenas noticias son que vendedores de sistemas ERP como SAP y Baan se están moviendo hacia lo que llaman arquitecturas basadas en componentes, a través de una estrategia que según algunos analistas utiliza tecnología de objetos para ayudar a unir más estrechamente entre sí esos sistemas dispersos . Según KPMG Peat Marwick LLP, los problemas son mayores cuando las compañías tratan de integrar una función de generación de informes inter-funcional entre diversos sistemas de " alimentación de información " , como la combinación de información financiera, estadística y operacional . Cuando se sacrifica un cierto nivel de integración, a veces se termina obteniendo estructuras de datos poco consistentes .

Unión de conjunciones

La integración de un ERP con un software financiero específico se realiza típicamente " al nivel de datos " , donde la información financiera es extraida de un sistema y se envía en lotes a una aplicación de presupuestos . Para unir esos sistemas, las compañías pueden utilizar software del tipo middleware .

De todas formas, conectar software financiero específico con sistemas antiguos ya existentes puede absorber con frecuencia hasta un 40% del coste de pasar a un sistema ERP .

Dar el paso correcto

Los directores de Sistemas de Información están comprobando que una negociación apropiada con las firmas de consultoría es la clave para una implementación con éxito de un ERP . Algunos de los errores más comunes: no negociar límites de horas extra con los consultores; no insistir en un calendario de pagos dependiente de las partes completadas del proyecto; no especificar la transferencia de conocimientos como uno de los requerimientos del contrato; y no haberse reservado el derecho a entrevistar y elegir los consultores asignados al proyecto .

Dentro de la que podría considerarse como una revolución silenciosa, muchos directores de tecnología bien informados están aprendiendo a evitar los errores más frecuentes asociados a la implementación de aplicaciones cliente/servidor a gran escala . En opinión de diversos directores de TI, de consultores e incluso de los vendedores de software mismos, la clave para evitar historias de horror está en el proceso de negociación inicial, que es lo más importante de todo . El poder para establecer los parámetros es bastante efímero y, una vez que un proyecto comienza, es ya demasiado tarde para cambiar las reglas del juego . Los directores de TI con mayores oportunidades de éxito son aquellos que definen y establecen las reglas antes de firmar y antes de que comience la tiranía del calendario del proyecto .

La etapa de negociación de una implementación de software cliente/servidor ERP adquiere una importancia aún mayor, ya que existe una demanda frenética de personas con experiencia y capacidad en aplicaciones .

Sin embargo, en un mercado tecnológico en plena actividad y con gran escasez de personas cualificadas y con experiencia cliente/servidor, la responsabilidad de la satisfacción está en el cliente y, si no hay una negociación inicial agresiva será el director de Sistemas de Información el que esté actuando en desventaja .

Sólo decir no

Los directores de Sistemas de Información en las empresas que intentan implementar aplicaciones cliente/servidor de vendedores importantes como PeopleSoft, Lawson Software, SAP, Baan y Oracle recurren a firmas de consultoría para la realización de una gran parte del trabajo de integración . La factura total para estos proyectos asciende por lo general a cifras muy importantes . Aunque nadie en una posición de responsabilidad contrataría a un consultor externo para dirigir un proyecto tan grande, con frecuencia surgen problemas como consecuencia de un mal entendimiento entre la empresa cliente y la organización de consultoría .

En resumen, las firmas de consultoría son colaboradores, pero no necesariamente amigos .

Muchos directores de tecnología recomiendan negociar un contrato por una suma fija y que no se conceda a los consultores un incentivo final para trabajar horas extra . Todo contrato abierto crea un incentivo en favor de mantenerse ocupado . Sólo cuando la compañía consultora misma es responsable de los excesos en los costos será posible concluir el proyecto dentro del presupuesto, insisten algunas empresas que poseen experiencia en estas confrontaciones . De lo contrario, los intereses económicos de la compañía que está implementando un paquete de aplicaciones cliente/servidor y los de la empresa de consultoría mostrarán divergencias entre sí .

Los consultores mismos sugieren que los directores de TI poseen ciertas ventajas negociadoras que no han tomado en consideración . Según Ernst & Young, hay algunas cosas que una compañía puede ofrecer -sobre todo si es una de las grandes- en términos de publicidad . Si una compañía es capaz de establecer un acuerdo en el que acepta que su nombre pueda ser utilizado en publicidad por la empresa de consultoría, ésta podría mostrarse más flexible en el precio .

Negociando

Otras posibles tácticas negociadoras podrían ser:

• Hacer notar a la compañía consultora el valor a largo plazo de la relación . Cualquier compañía busca repetir la venta o el acuerdo . Con el fin de conseguir concesiones en otros temas, los directores de Sistemas de Información pueden ofrecer el incentivo de una relación a largo plazo, siempre que el proyecto se desarrolle satisfactoriamente .

• Ofrecer personal propio capacitado para el proyecto . Según diversos consultores, uno de los problemas comerciales más importantes a los que se enfrentan las firmas de consultoría es la gran escasez de personal, y es más que probable que se muestren dispuestas a hacer concesiones en otras áreas si una compañía puede prometer ayuda sustancial respecto a las necesidades de personal del proyecto .

• Demandar consultores con experiencia previa en un sector específico . Disponer de consultores con la experiencia adecuada -y con las conexiones y la experiencia adecuadas con el vendedor del software- puede significar la diferencia entre una integración tecnológica sin obstáculos y una plagada de problemas .

• Permitir que el consultor sea flexible . Establecer una mezcla de personas poco experimentadas y veteranos puede significar una ve