El acuerdo que cambio el mundo de las TI
Kodak: más de una década de outsourcing
El acuerdo de outsourcing de Kodak en 1989 cambió la forma en que los directores de sistemas de información contemplan su propio trabajo. Y los cambios no han terminado aún. Era el mes de febrero de 1990, unos meses después de que Hudson, que era entonces directora de tecnologías de la información de Kodak, hubiera sido noticia al encargar a otras firmas las operaciones del centro de proceso de datos de la compañía, bajo un acuerdo de outsourcing con IBM, Digital Equipment y Businessland Corp. La escena tenía lugar en el Hotel Trump Taj Mahal, en Atlantic City, y la ocasión era una conferencia del Yankee Group titulada “Outsourcing - El Efecto Kodak”. Aunque Hudson era la conferenciante invitada, al verse confrontada por centenares de directores de TI airados , difícilmente podía sentirse bien acogida.
¿Por qué toda esa conmoción? El de Kodak no era el primer acuerdo TI, ni siquiera el más importante (El de Enron Corp. fue uno de los primeros en 1989, por un valor de 750 millones de dólares). Sin embargo, era la primera empresa de éxito conocida -incluida en el índice Dow Jones Industrial, nada menos– en designar como “estratégica” esta idea de contratar empresas proveedoras para manejar los sistemas informáticos de la compañía. Una idea descabellada, pero que también era motivo de temor, en opinión de la mayoría de los directores de sistemas de información, que protegían sus activos TI como si se tratara de joyas de la corona corporativa. Después de todo, si un gigante corporativo como Kodak podía recurrir al outsourcing encargando a otras firmas todo lo relativo a la Tecnología de la Información, ¿por qué no iban a poder hacer lo mismo docenas de otras compañías importantes? Ese era el motivo subyacente de la ira de la audiencia en aquel día. Aunque aquellas personas detestaban el outsourcing, necesitaban comprenderlo. No necesitaban disculpas; necesitaban respuestas. Necesitaban saber si Kodak era una aberración o si el outsourcing era la ola del futuro.
Ahora ya no hay duda. El acuerdo de outsourcing de Kodak, firmado el 2 de octubre de 1989 con IBM, cambió de manera irrevocable las reglas de la gestión de TI. Antes de Kodak, las grandes compañías suministraban de forma natural su propio soporte TI, y ningún Director de TI que se respetase habría confiado la Tecnología de la Información a un proveedor. Sin embargo, después de Kodak, cuando los factores económicos y las diversas opiniones se alinearon para legitimizar el outsourcing, las actitudes de los Directores de Sistemas de Información (DSI) cambiaron. De repente, comenzaron a hablar sobre competencias y capacidades básicas, ahorros de costos y colaboraciones estratégicas con proveedores de servicios de TI. Y, en aproximadamente una década, el outsourcing ha explosionado hasta convertirse en un sector mundial que, en opinión de la firma IDC (International Data Corporation), alcanzará unas ventas de 100.000 millones de dólares de este año (y que sigue creciendo). Ahora, ningún Director de TI que se respete lo pensará dos veces antes de encargar fuera una función de TI no estratégica. Y, en el futuro, los ejecutivos comerciales adoptarán probablemente el outsourcing con el mismo entusiasmo para sus procesos comerciales tácticos.
Peter Bandor-Samuel era un ejecutivo de ventas de la firma Electronic Data Systems Corp. (EDS), que perdió el contrato de outsourcing frente a IBM. Para Bendor-Samuel, que es actualmente el presidente y ejecutivo principal de la empresa de consultoría de outsourcing Everest Software, el acuerdo de Kodak fue el verdadero origen del outsourcing. “Lo que Kodak hizo por el outsourcing es parecido a lo que IBM hizo por los PCs: autentificó el mercado.”
Diez años después, los compradores, los proveedores y los grandes especialistas en outsourcing están comenzando a comprender totalmente los cambios introducidos por el acuerdo de Kodak - y los cambios que están aún por llegar.
Cómo tuvo lugar el acuerdo
El término “outsourcing” no era una palabra malsonante en los círculos TI antes del acuerdo de Kodak; en realidad, ni siquiera existía. Gestión de Medios e Instalaciones era el término que ser aplicaba corrientemente a la acción de contratar proveedores externos para gestionar funciones internas. E incluso entonces, esta práctica era considerada un dominio de las compañías con problemas. “Era lo que se hacía cuando se había renunciado a todo lo demás. Sin embargo, Kodak no se enfrentaba a problemas en 1989. En realidad, el gigante de la fotografía, que tenía entonces una edad de 109 años, estaba entre las 20 corporaciones más importantes de Estados Unidos, con unos ingresos anuales de 18.400 millones de dólares. El problema era que la organización de Sistemas de Información estaba rebasando los límites de su sede central en Rochester, y el presupuesto TI anual se acercaba a los 250 millones de dólares, de los cuales 90 millones de dólares estaban destinados a gastos de capital. “¿Por qué estamos gastando tanto en algo que no tiene que ver con la fotografía?”, pensaron en Kodak. A esto siguieron otras cuestiones: “¿Cuál es la misión de Kodak? ¿Deberemos invertir 90 millones de dólares del dinero de los accionistas en un centro de proceso de datos?” Finalmente, Kodak llegó a una conclusión revolucionaria: “Nuestra misión no es ser un líder mundial en informática”. Había llegado el momento de explorar nuevas opciones.
EDS, fundada por Ross Perot, conocido por sus actividades políticas poco convencionales, era el “pez gordo” en el pequeño sector de la gestión de medios e instalaciones, y los ejecutivos de este sector consideraron a Kodak como el punto de entrada a un nuevo mercado potencialmente lucrativo. Sin embargo, había otro pez importante nadando de manera constante tras la estela de EDS: IBM. Este gigante de los sistemas comerciales deseaba desesperadamente participar en el mercado de servicios. El único obstáculo estaba en el decreto de consentimiento del Departamento de Justicia Norteamericano de 1956 que mantenía bajo control los instintos monopolísticos de la compañía. De todas formas, al difundirse la noticia de que Kodak deseaba concertar un acuerdo, IBM vio la posibilidad de ganar mucho dinero, y sus mejores estrategas se apresuraron a intentar conseguir una parte de la acción.
También había algunos proveedores más pequeños intentando acceder al negocio de los servicios. Uno de ellos era Businessland, un vendedor de PCs, especializado en soporte desktop, portátiles y de redes y Digital Equipment Corp. Después de más de un año de investigaciones y entrevistas –y a pesar de las ofertas de algunos proveedores que pensaban que podían realizar el trabajo solos- la organización de SI de Kodak emprendió una estrategia de outsourcing negociando acuerdos separados de cinco años con Digital para gestionar las telecomunicaciones y con Businessland para hacerse cargo de las compras y mantenimiento de los PCs. La decisión final sobre el centro de proceso de datos -el gran contrato- quedó reducida a una elección entre IBM y EDS. Las dos compañías no se diferenciaban mucho en sus ofertas. Sin embargo, al final, el factor decisivo fue la antigüedad. Como el más anti
¿Por qué toda esa conmoción? El de Kodak no era el primer acuerdo TI, ni siquiera el más importante (El de Enron Corp. fue uno de los primeros en 1989, por un valor de 750 millones de dólares). Sin embargo, era la primera empresa de éxito conocida -incluida en el índice Dow Jones Industrial, nada menos– en designar como “estratégica” esta idea de contratar empresas proveedoras para manejar los sistemas informáticos de la compañía. Una idea descabellada, pero que también era motivo de temor, en opinión de la mayoría de los directores de sistemas de información, que protegían sus activos TI como si se tratara de joyas de la corona corporativa. Después de todo, si un gigante corporativo como Kodak podía recurrir al outsourcing encargando a otras firmas todo lo relativo a la Tecnología de la Información, ¿por qué no iban a poder hacer lo mismo docenas de otras compañías importantes? Ese era el motivo subyacente de la ira de la audiencia en aquel día. Aunque aquellas personas detestaban el outsourcing, necesitaban comprenderlo. No necesitaban disculpas; necesitaban respuestas. Necesitaban saber si Kodak era una aberración o si el outsourcing era la ola del futuro.
Ahora ya no hay duda. El acuerdo de outsourcing de Kodak, firmado el 2 de octubre de 1989 con IBM, cambió de manera irrevocable las reglas de la gestión de TI. Antes de Kodak, las grandes compañías suministraban de forma natural su propio soporte TI, y ningún Director de TI que se respetase habría confiado la Tecnología de la Información a un proveedor. Sin embargo, después de Kodak, cuando los factores económicos y las diversas opiniones se alinearon para legitimizar el outsourcing, las actitudes de los Directores de Sistemas de Información (DSI) cambiaron. De repente, comenzaron a hablar sobre competencias y capacidades básicas, ahorros de costos y colaboraciones estratégicas con proveedores de servicios de TI. Y, en aproximadamente una década, el outsourcing ha explosionado hasta convertirse en un sector mundial que, en opinión de la firma IDC (International Data Corporation), alcanzará unas ventas de 100.000 millones de dólares de este año (y que sigue creciendo). Ahora, ningún Director de TI que se respete lo pensará dos veces antes de encargar fuera una función de TI no estratégica. Y, en el futuro, los ejecutivos comerciales adoptarán probablemente el outsourcing con el mismo entusiasmo para sus procesos comerciales tácticos.
Peter Bandor-Samuel era un ejecutivo de ventas de la firma Electronic Data Systems Corp. (EDS), que perdió el contrato de outsourcing frente a IBM. Para Bendor-Samuel, que es actualmente el presidente y ejecutivo principal de la empresa de consultoría de outsourcing Everest Software, el acuerdo de Kodak fue el verdadero origen del outsourcing. “Lo que Kodak hizo por el outsourcing es parecido a lo que IBM hizo por los PCs: autentificó el mercado.”
Diez años después, los compradores, los proveedores y los grandes especialistas en outsourcing están comenzando a comprender totalmente los cambios introducidos por el acuerdo de Kodak - y los cambios que están aún por llegar.
Cómo tuvo lugar el acuerdo
El término “outsourcing” no era una palabra malsonante en los círculos TI antes del acuerdo de Kodak; en realidad, ni siquiera existía. Gestión de Medios e Instalaciones era el término que ser aplicaba corrientemente a la acción de contratar proveedores externos para gestionar funciones internas. E incluso entonces, esta práctica era considerada un dominio de las compañías con problemas. “Era lo que se hacía cuando se había renunciado a todo lo demás. Sin embargo, Kodak no se enfrentaba a problemas en 1989. En realidad, el gigante de la fotografía, que tenía entonces una edad de 109 años, estaba entre las 20 corporaciones más importantes de Estados Unidos, con unos ingresos anuales de 18.400 millones de dólares. El problema era que la organización de Sistemas de Información estaba rebasando los límites de su sede central en Rochester, y el presupuesto TI anual se acercaba a los 250 millones de dólares, de los cuales 90 millones de dólares estaban destinados a gastos de capital. “¿Por qué estamos gastando tanto en algo que no tiene que ver con la fotografía?”, pensaron en Kodak. A esto siguieron otras cuestiones: “¿Cuál es la misión de Kodak? ¿Deberemos invertir 90 millones de dólares del dinero de los accionistas en un centro de proceso de datos?” Finalmente, Kodak llegó a una conclusión revolucionaria: “Nuestra misión no es ser un líder mundial en informática”. Había llegado el momento de explorar nuevas opciones.
EDS, fundada por Ross Perot, conocido por sus actividades políticas poco convencionales, era el “pez gordo” en el pequeño sector de la gestión de medios e instalaciones, y los ejecutivos de este sector consideraron a Kodak como el punto de entrada a un nuevo mercado potencialmente lucrativo. Sin embargo, había otro pez importante nadando de manera constante tras la estela de EDS: IBM. Este gigante de los sistemas comerciales deseaba desesperadamente participar en el mercado de servicios. El único obstáculo estaba en el decreto de consentimiento del Departamento de Justicia Norteamericano de 1956 que mantenía bajo control los instintos monopolísticos de la compañía. De todas formas, al difundirse la noticia de que Kodak deseaba concertar un acuerdo, IBM vio la posibilidad de ganar mucho dinero, y sus mejores estrategas se apresuraron a intentar conseguir una parte de la acción.
También había algunos proveedores más pequeños intentando acceder al negocio de los servicios. Uno de ellos era Businessland, un vendedor de PCs, especializado en soporte desktop, portátiles y de redes y Digital Equipment Corp. Después de más de un año de investigaciones y entrevistas –y a pesar de las ofertas de algunos proveedores que pensaban que podían realizar el trabajo solos- la organización de SI de Kodak emprendió una estrategia de outsourcing negociando acuerdos separados de cinco años con Digital para gestionar las telecomunicaciones y con Businessland para hacerse cargo de las compras y mantenimiento de los PCs. La decisión final sobre el centro de proceso de datos -el gran contrato- quedó reducida a una elección entre IBM y EDS. Las dos compañías no se diferenciaban mucho en sus ofertas. Sin embargo, al final, el factor decisivo fue la antigüedad. Como el más anti
