| Artículos | 01 DIC 1995

Las ¿debilidades? de Microsoft

Extracto del libro Microsoft Secrets, de Michael A. Cusumano y richard W. Shelby

La historia está en contra de Microsoft. Las compañías con participaciones de mercado del 80% (que es la que posee Microsoft en sistemas operativos para PC y el conjunto de aplicaciones Office) generalmente sólo tienen una dirección hacia donde ir, y es hacia abajo. Pocas firmas que dominen una generación de un determinado producto continúan dominando la generación siguiente. Esta es la opinión que Michael A. Cusumano y Richard W. Shelby exponen en su libro Microsoft Secrets: How the World's Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets and Manages People, que acaba de publicarse en Estados Unidos, y del que ComputerWorld adelanta un extracto.

Con frecuencia, las compañías dominantes se hacen tan autocomplacientes, arrogantes o apegadas a sus inversiones actuales, que se convierten en vulnerables ante cambios importantes en las necesidades de los usuarios o las tecnologías, o ante amenazas de competidores más sutiles. En particular, las posiciones de mercado basadas en estándares técnicos de facto parecen tener pocas probabilidades de perdurar durante más de unos pocos años en un sector en rápido cambio. El sector informático está lleno de compañías -IBM, Digital, Wang- que no han podido mantener sus ventajas en el mercado.

Lo mismo que cualquier otra compañía, Microsoft tiene muchos puntos débiles, reales o en potencia:

La dependencia de Microsoft de Bill Gates como líder de la compañía. No es exagerado afirmar que a Microsoft le ha ido bien hasta ahora con este "punto débil", pero queda por ver si cualquier persona puede comprender en profundidad la amplia variedad de tecnologías y nuevas actividades que mantiene actualmente Microsoft como compañía.

Gates lanzó a Microsoft al adivinar el futuro por delante de sus iguales, o al menos actuando con más convicción o habilidad que ellos. Pero en la nueva actividad de Microsoft, Gates necesita tomar en consideración muchos más escenarios complejos; hay muchos más competidores (algunos muy grandes) en comparación con cuando Microsoft estaba estableciendo su posición en los años 70 y comienzos de los 80. Gates tiene sin duda razón en que el software de consumo y la autopista de la información serán áreas de un enorme crecimiento en el futuro, pero no está claro que ni él ni su equipo de Dirección comprendan cómo explotar éstas y otras nuevas tecnologías y oportunidades comerciales mejor que nadie. La importancia de la ventaja de Gates más allá del software desktop sigue siendo una cuestión abierta.

Otro motivo de preocupación en relación con esto es el mismo Gates; su campo de atención, longevidad y posible sucesión. Por ahora, sigue siendo el líder indiscutible de Microsoft, y con frecuencia ha necesitado toda la fuerza de su personalidad para hacer cooperar a diferentes grupos dentro de Microsoft. Gates ha afirmado que espera seguir dirigiendo Microsoft al menos durante los diez años próximos, y después asumir un papel de menor importancia en la compañía. No importa cuándo abandone el puesto de ejecutivo principal, es seguro que permanecerá en el Comité de Dirección.

De todas formas, se producirá al nivel superior un gran vacío que será difícil de llenar. No hay ninguna persona obvia con posibilidades de proseguir cuando Gates abandone. Un peligro más inmediato es que Gates ha repartido ya al máximo las fuerzas, tanto las suyas propias como las de Microsoft, con demasiadas inversiones y actividades para poder seguirlas todas con su intensidad habitual. Hay al menos un observador veterano de Microsoft que se ha preguntado incluso si el intento de adquisición de Intuit significa que Gates "se está ablandando".

Gates y Microsoft tenían antes la voluntad de enfrentarse a cualquier firma del sector PC, y hacían todo lo necesario para ganar: desafiaron a Digital Research, el fabricante de CP/M, con el DOS. Superaron a Lotus y a 1-2-3 con Mutliplan y Excel, y a WordPerfect con Word. Desafiaron también a Apple Computer y al carácter distintivo del Macintosh creando Windows, y se opusieron al NetWare de Novell, a otras varias versiones de Unix y al OS/2 de IBM con el Windows NT. Actualmente, se encaminan hacia un conflicto directo con proveedores de redes on-line al comercializar The Microsoft Network junto con Windows 95.

En contraste, Microsoft lanzó Money como desafío al Quicken de Intuit, y después gastó más de 2.000 millones de dólares para adquirir esa compañía, causando grandes problemas a los competidores y a los reguladores antitrust. Después de la oposición por parte del Departamento de Justicia, los directores de Microsoft decidieron que esta adquisición no merecía el esfuerzo ni el dinero. Sin embargo, nos preguntamos porqué Gates no insistió antes en que su gente realizara un mayor esfuerzo para convertir a Money en un producto de éxito.

Microsoft tiene puntos débiles en su cuerpo de Dirección de nivel medio. Microsoft tiende a promover a los desarrolladores a posiciones de gestión en base principalmente a sus logros y capacidades técnicas, más que a sus capacidades de gestión. Además, Microsoft ha crecido tan rápidamente a finales de los años 80 y comienzos de los 90, que desarrolladores muy jóvenes asumieron responsabilidades extraordinariamente grandes, como gestionar negocios de muchos millones, e incluso de miles de millones de dólares. Algunos desarrolladores han superado el desafío de la dirección general, pero son posiblemente excepciones. Este es un problema grave, ya que en casi todas las firmas, son los directivos de nivel medio los que mantienen en funcionamiento a la organización.

Interdependencias relacionadas con los esfuerzos de Microsoft para promover un mayor uso compartido entre sus grupos de productos. En el pasado, diferentes unidades comerciales han podido concentrar su atención en un determinado competidor y en un determinado producto, y han dispuesto de todos los recursos necesarios para crear y entregar sus propios productos. Esto ya no es así. Además, dirigir dos o tres proyectos interdependientes simultáneamente es mucho más complejo que dirigir un proyecto cada vez, cosa que Microsoft sigue intentando conseguir. Una mayor cantidad de interdependencias dará lugar a más retrasos y compromisos en los productos, al menos hasta que Microsoft consiga que todos sus grupos clave marchen al unísono. La calidad de muchos productos, y su llegada a tiempo al mercado, es sólo tan buena como la de su componente más débil.

Microsoft ha dependido principalmente de innovaciones incrementales para competir. En ocasiones, agrupa estas innovaciones, las combina con algunas tecnologías nuevas, e introduce nuevos productos para convertir en obsoletos a los antiguos. El Windows 3.1, Windows NT y Windows 95 de Microsoft parecen ser todos innovaciones radicales en comparación con cualquier versión de MS-DOS, y sin embargo las tecnologías subyacentes, el estilo de desarrollo y la introducción del producto, siguen constituyendo en su mayoría una innovación incremental.

Aunque probablemente alcanzará un éxito enorme como producto, incluso Windows 95 es similar al sistema operativo Macintosh, que tiene una antigüedad de 10 años. Además, está ampliamente basado en el Windows 3.1, con codificación MS-DOS aún presente en el sistema, junto con algunas funciones y características tomadas de Windows NT.

En los últimos años, Microsoft ha creado nuevas divisiones para productos de consumo avanzados, con una red online y actividades de investigación. También ha establecido docenas de acuerdos de colaboración y realizado numerosas adquisiciones. Sin embargo, la compañía sigue siendo vulnerable a la competencia de firmas más especializadas y que son mejores en inventar nuevas tecnologías o en introducir productos innovadores para nuevos mercados. Estas compañías incluyen a Intuit, con Quicken y software para finanzas personales, Novell con NetWare para redes de oficina y IBM-L

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