Los retos de gestionar las Tecnologías de la Información como un negocio
En la economía ralentizada actual, las compañías están demandando que sus organizaciones o departamentos de Tecnologías de la Información realicen inversiones inteligentes y demuestren el valor de las TI para el negocio. Necesitan una prueba de este valor en forma de mediciones o “métricas” comerciales, y no con las mediciones TI tradicionales, como el tiempo productivo y el rendimiento global o throughput.
Para muchos ejecutivos TI, esta es la primera vez que se espera que dirijan sus organizaciones como un negocio. Y no resulta fácil. Las Tecnologías de la Información se han gestionado tradicionalmente como un monopolio –requiriendo de los empleados que utilizasen los servicios TI internos– y nunca es fácil romper un monopolio.
Romper el monopolio de las Tecnologías de la Información y transformarlas en un negocio competitivo dentro de la empresa es bueno para TI, es bueno para el negocio en general y es bueno para la economía. Por otra parte, aumenta la credibilidad de TI y ayuda a toda la empresa a alcanzar el verdadero valor de la misma, lo cual puede hacer que se realicen nuevas inversiones en ella. Y además, reduce el éxodo de trabajos TI a otros países.
Sin embargo, antes de reestructurar la organización TI para que funcione más como una empresa, es importante comprender los retos y problemas siguientes:
1. Resistencia dentro de la organización TI en La empresa. Gestionar las Tecnologías de la Información como un negocio requiere un cambio en la actitud mental del personal de Tecnologías de la Información, porque la ruptura del monopolio cambia la forma en cómo funcionan las TI y la forma en que es percibida dentro de la organización. Y este tipo de cambio genera con frecuencia miedo a lo desconocido, desplazando al personal TI fuera de sus áreas confortables. Por lo tanto, es esencial tener un plan de transformación bien definido y con una buena comunicación.
Hay que hacer participar a la gente desde el principio, de manera que puedan dirigir en lugar de ser dirigidos. Y hacerles intervenir también en sesiones intensivas sobre cambios del comportamiento y en sesiones de entrenamiento sobre “conocimientos blandos” o “soft skills”. Todo el mundo deberá sentirse entusiasmado y con mayor poder, de forma parecida a como se sienten las personas al trabajar en una compañía de nueva creación. Es una oportunidad para la organización de Tecnologías de la Información de la empresa de asumir el control de su propio destino, compitiendo por el negocio TI de la compañía y consiguiéndolo.
2. Se requieren “métricas” comerciales. Para actuar como un área competitiva dentro de una empresa –en lugar de cómo un centro de coste–, las TI deben transformarse en una organización de servicios, con competencias y capacidades básicas, portfolios de servicios, garantías de calidad y costes estándar claramente definidos. Esto no puede hacerse sin unas métricas o valores de medición comerciales.
Una gerencia adecuada de la organización TI requiere métricas sobre operaciones, proyectos, demandas de los usuarios y finanzas, para poder determinar su buen estado de salud. Además, los ejecutivos TI deben tener acceso a información relevante sobre los clientes de Tecnologías de la Información en la empresa, sobre los partners y sobre los competidores. Disponer de estas métricas e informar de ellas internamente a todo el equipo de dirección TI de manera oportuna puede mostrar qué es lo que está funcionando y dónde hay que introducir mejoras. También son necesarias para las campañas de “marketing y ventas” de Tecnologías de la Información.
3. El alineamiento entre el área comercial y el área TI en la empresa es un requisito previo obligatorio. Como proveedora de servicios internos, la organización TI debe comprender e incluso anticipar las necesidades y objetivos de sus clientes en la empresa. El alineamiento entre ambas áreas garantiza que la organización TI dirige los recursos a tareas críticas y que aplica presupuestos limitados para alcanzar los máximos beneficios para la empresa. Con unos informes adecuados sobre calidad, producción y costes, la organización TI puede comenzar a expresar y articular cuál es su propio valor para la compañía.
Sólo cuando se alcance este alineamiento negocio/TI podrán comenzar los directores TI a recoger los requerimientos y necesidades de los clientes internos y desarrollar un catálogo total de productos y servicios TI (con niveles de soporte apropiados, acuerdos de nivel de servicio -SLAs- bien definidos y precios competitivos.)
Los clientes internos pueden entonces evaluar las ofertas del departamento TI y optar por utilizar los servicios de éste o utilizar un proveedor con precios más competitivos. Si el grupo TI interno de la empresa puede competir con otras fuentes u ofrecer valor adicional, conseguirá el contrato.
La organización TI necesita también herramientas de gestión. Aunque las organizaciones de Tecnologías de la Información en las empresas disponen de buenas herramientas que resuelven el lado técnico de TI, generalmente carecen de herramientas para abordar los aspectos comerciales y de personal de esa tecnología, como por ejemplo software ERP (Enterprise Resource Planning) adaptado al funcionamiento de la organización TI. Por otra parte, los ejecutivos TI deben adoptar decisiones inteligentes sobre cómo optimizar los recursos y operaciones y cómo informar del impacto ejercido por sus asignaciones de recursos sobre el negocio.
Los directores de las distintas áreas corporativas necesitan saber dónde se está gastando el dinero TI y con qué efectividad está contribuyendo ese dinero a los objetivos globales de la empresa. Sin las herramientas necesarias para evaluar y comunicar una visión de las Tecnologías de la Información centrada en el negocio, es difícil, si no imposible, para las compañías llenar el hueco entre las Tecnologías de la Información y el resto de las áreas operativas de la empresa.
Romper el monopolio de TI y transformar a ésta en una empresa competitiva dentro de la empresa es una situación en la que todo el mundo es ganador. Sin embargo, los ejecutivos TI deben primero resolver estos retos, o de lo contrario esta nueva “empresa TI” interna fracasará.
Para muchos ejecutivos TI, esta es la primera vez que se espera que dirijan sus organizaciones como un negocio. Y no resulta fácil. Las Tecnologías de la Información se han gestionado tradicionalmente como un monopolio –requiriendo de los empleados que utilizasen los servicios TI internos– y nunca es fácil romper un monopolio.
Romper el monopolio de las Tecnologías de la Información y transformarlas en un negocio competitivo dentro de la empresa es bueno para TI, es bueno para el negocio en general y es bueno para la economía. Por otra parte, aumenta la credibilidad de TI y ayuda a toda la empresa a alcanzar el verdadero valor de la misma, lo cual puede hacer que se realicen nuevas inversiones en ella. Y además, reduce el éxodo de trabajos TI a otros países.
Sin embargo, antes de reestructurar la organización TI para que funcione más como una empresa, es importante comprender los retos y problemas siguientes:
1. Resistencia dentro de la organización TI en La empresa. Gestionar las Tecnologías de la Información como un negocio requiere un cambio en la actitud mental del personal de Tecnologías de la Información, porque la ruptura del monopolio cambia la forma en cómo funcionan las TI y la forma en que es percibida dentro de la organización. Y este tipo de cambio genera con frecuencia miedo a lo desconocido, desplazando al personal TI fuera de sus áreas confortables. Por lo tanto, es esencial tener un plan de transformación bien definido y con una buena comunicación.
Hay que hacer participar a la gente desde el principio, de manera que puedan dirigir en lugar de ser dirigidos. Y hacerles intervenir también en sesiones intensivas sobre cambios del comportamiento y en sesiones de entrenamiento sobre “conocimientos blandos” o “soft skills”. Todo el mundo deberá sentirse entusiasmado y con mayor poder, de forma parecida a como se sienten las personas al trabajar en una compañía de nueva creación. Es una oportunidad para la organización de Tecnologías de la Información de la empresa de asumir el control de su propio destino, compitiendo por el negocio TI de la compañía y consiguiéndolo.
2. Se requieren “métricas” comerciales. Para actuar como un área competitiva dentro de una empresa –en lugar de cómo un centro de coste–, las TI deben transformarse en una organización de servicios, con competencias y capacidades básicas, portfolios de servicios, garantías de calidad y costes estándar claramente definidos. Esto no puede hacerse sin unas métricas o valores de medición comerciales.
Una gerencia adecuada de la organización TI requiere métricas sobre operaciones, proyectos, demandas de los usuarios y finanzas, para poder determinar su buen estado de salud. Además, los ejecutivos TI deben tener acceso a información relevante sobre los clientes de Tecnologías de la Información en la empresa, sobre los partners y sobre los competidores. Disponer de estas métricas e informar de ellas internamente a todo el equipo de dirección TI de manera oportuna puede mostrar qué es lo que está funcionando y dónde hay que introducir mejoras. También son necesarias para las campañas de “marketing y ventas” de Tecnologías de la Información.
3. El alineamiento entre el área comercial y el área TI en la empresa es un requisito previo obligatorio. Como proveedora de servicios internos, la organización TI debe comprender e incluso anticipar las necesidades y objetivos de sus clientes en la empresa. El alineamiento entre ambas áreas garantiza que la organización TI dirige los recursos a tareas críticas y que aplica presupuestos limitados para alcanzar los máximos beneficios para la empresa. Con unos informes adecuados sobre calidad, producción y costes, la organización TI puede comenzar a expresar y articular cuál es su propio valor para la compañía.
Sólo cuando se alcance este alineamiento negocio/TI podrán comenzar los directores TI a recoger los requerimientos y necesidades de los clientes internos y desarrollar un catálogo total de productos y servicios TI (con niveles de soporte apropiados, acuerdos de nivel de servicio -SLAs- bien definidos y precios competitivos.)
Los clientes internos pueden entonces evaluar las ofertas del departamento TI y optar por utilizar los servicios de éste o utilizar un proveedor con precios más competitivos. Si el grupo TI interno de la empresa puede competir con otras fuentes u ofrecer valor adicional, conseguirá el contrato.
La organización TI necesita también herramientas de gestión. Aunque las organizaciones de Tecnologías de la Información en las empresas disponen de buenas herramientas que resuelven el lado técnico de TI, generalmente carecen de herramientas para abordar los aspectos comerciales y de personal de esa tecnología, como por ejemplo software ERP (Enterprise Resource Planning) adaptado al funcionamiento de la organización TI. Por otra parte, los ejecutivos TI deben adoptar decisiones inteligentes sobre cómo optimizar los recursos y operaciones y cómo informar del impacto ejercido por sus asignaciones de recursos sobre el negocio.
Los directores de las distintas áreas corporativas necesitan saber dónde se está gastando el dinero TI y con qué efectividad está contribuyendo ese dinero a los objetivos globales de la empresa. Sin las herramientas necesarias para evaluar y comunicar una visión de las Tecnologías de la Información centrada en el negocio, es difícil, si no imposible, para las compañías llenar el hueco entre las Tecnologías de la Información y el resto de las áreas operativas de la empresa.
Romper el monopolio de TI y transformar a ésta en una empresa competitiva dentro de la empresa es una situación en la que todo el mundo es ganador. Sin embargo, los ejecutivos TI deben primero resolver estos retos, o de lo contrario esta nueva “empresa TI” interna fracasará.
