Manteniendo en curso los proyectos de Tecnologías de la Información
Al esforzarse las compañías por alcanzar los objetivos de beneficio trimestrales, los directivos de Tecnologías de la Información se encuentran bajo una presión creciente para conseguir que los proyectos de mejora del negocio no sean objeto de restricciones.
Existe una realidad inmediata a la que deben enfrentarse los directores de Tecnologías de la Información, especialmente en las compañías cuyas acciones se negocian públicamente. Al llegar el momento de la presentación de los informes financieros trimestrales, aumenta al máximo la presión por parte del alto nivel de dirección por alcanzar los objetivos de beneficio-por-acción.
Esto puede obligar a los departamentos TI, que son considerados aún como centros de costes en algunas empresas, a aplazar una compra importante que forme parte de una iniciativa comercial estratégica, como instalar una cantidad determinada de módulos para un proyecto de planificación de recursos de empresa (ERP) que ya está en curso. O también puede retrasar al trimestre siguiente la contratación de directores de proyecto o desarrolladores de aplicaciones para un gran proyecto de gestión de relaciones con clientes (CRM).
Como estas compañías cotizadas en bolsa tienen que exponer constantemente este baile de cifras ante los inversores y los accionistas, las sugerencias siguientes podrían ayudar a los directores TI a mantener en curso los proyectos a largo plazo. La clave para superar esta difícil situación de los beneficios trimestrales, según diversos directores de las áreas TI y comercial, es desarrollar para los proyectos TI unos objetivos medibles que estén ligados a unos beneficios sólidos del área comercial. Las empresas deben establecer un compromiso de encontrar un beneficio sobre la inversión mediante una metodología acordada que incluya actualizaciones o reuniones cara-a-cara entre los miembros del equipo de nivel de dirección superior.
Además, los directores del área TI deben trabajar más estrechamente con el resto de directores y aprender a informar en términos no técnicos sobre los objetivos y los hitos del proyecto.
Los CIOs o “directores de información” necesitan tener en cuenta y ser conscientes del rendimiento total de la empresa en todo lo que hacen.
Para muchos usuarios, la mejor forma de enfrentarse a las presiones de los beneficios trimestrales es suministrar lo que se ha prometido suministrar. Incluso durante una reorganización, la combinación de las funciones de TI y cadena de suministro permiten generar importantes ahorros de productividad. En una importante multinacional, la adopción de esta técnica les ha representado un ahorro de 32 millones de euros durante el primer año, además de una reducción de aproximadamente el 5% de los costes totales de la compañía.
Además, la multinacional ha adoptado otra serie de medidas como el análisis de beneficios previo para un proyecto de control de procesos avanzado de gran envergadura implementado a comienzos de 2001 y que se está extendiendo a más de 20 plantas de fabricación en todo el mundo. El proyecto está siendo monitorizado mediante reuniones trimestrales del comité ejecutivo de tecnología, un grupo de cinco miembros que responde ante el director general o CEO de la compañía.
Aunque inicialmente en esas reuniones trimestrales no existían más que discusiones y desacuerdos entre el grupo TI y los representantes del resto de la organización, ahora transcurren sin incidentes y ambas partes se aseguran de estar alineados con los objetivos corporativos. Actualmente la compañía se ha dado cuenta de la importancia de compartir ideas entre las áreas de TI y el resto de la organización. Es más, les ha servido para recapacitar sobre el fracaso o escaso éxito de proyectos acometidos en el pasado. Es el caso de un proyecto ERP, que incluía la instalación de software SAP en diferentes unidades de negocio, y que se enfrentó a determinados problemas por tratar la planificación ERP como un proyecto técnico sin considerar la empresa en su totalidad.
SACANDO A LA LUZ EL BENEFICIO SOBRE LA INVERSIóN
Mantener vivos los proyectos de Tecnologías de la Información es siempre difícil, debido a la presión por presentar unos beneficios-por-acción satisfactorios, pero es especialmente un problema cuando los tiempos económicos son difíciles, como los actuales.
Un CIO con más de 20 años de experiencia en los departamentos TI de varias compañías, ha aprendido a lo largo de su trayectoria que “si las Tecnologías de la Información no son consideradas como una herramienta estratégica para el negocio, el problema de los beneficios trimestrales será mucho más agudo”. Por ejemplo, si un director TI está considerando adoptar el sistema operativo desktop más moderno, con cientos de máquinas, pero no puede ligar la inversión a algo que mejore el negocio, la solicitud no será atendida, y así deberá ser.
En el caso de una multinacional que inició un proyecto CRM de muchos millones de euros hace tres años, el esfuerzo fue planificado por un equipo combinado de 14 directores senior de las áreas TI y comercial. El proyecto entró en actividad en octubre de 2000, después que la organización adoptara el uso de factores para el cálculo del beneficio sobre la inversión o ROI (Return on Investment), incluyendo una reducción de personal en el área TI y ahorros en los costes de transacciones. Para el responsable tecnológico del proyecto, éste podría haber funcionado en la economía ralentizada actual, a causa de la participación de toda la organización. En contraste, un proyecto de almacenamiento en red (SAN) podría parecer hoy un proyecto puramente TI, porque: ¿Cuál es la justificación para un proyecto SAN de millones de dólares?
En algunas compañías, los proyectos TI con prioridades a largo plazo reciben típicamente un respaldo más fuerte por parte de la compañía.
Por ejemplo, en UPS, donde anualmente invierten 1.000 millones de dólares en tecnología, cada propuesta TI debe ser juzgada por el valor que generará para el negocio. UPS realiza un desarrollo muy fuerte de proyectos TI que son aprobados por directores de unidades de negocio que transmiten las decisiones a niveles inferiores.
Los proyectos TI en UPS se han beneficiado de un “despertar a la realidad” experimentado por la dirección senior hace unos años. En lugar de considerarse a sí misma simplemente como una empresa de reparto de paquetes, UPS ha expandido su ámbito de actuación al negocio de la logística y la información.
Los consultores, por su parte, sostienen que para los CIOs es clave saber aplicar habilidades políticas para conseguir que los directores de otras áreas de negocio incluyan los beneficios financieros de un proyecto TI dentro del plan de operaciones de la empresa. De esta forma, se atribuirá al proyecto TI el mérito del beneficio obtenido sobre la inversión, y no a algún otro factor en la organización.
Para muchos CIOs, la forma de mantener vivo un proyecto TI frente a las presiones de los beneficios trimestrales es convencer a la dirección del valor que ofrece a la empresa. Para ello puede resultar necesario desarrollar un modelo de beneficios para varios meses en lugar de varios años, o establecer hitos con objetivos R
Existe una realidad inmediata a la que deben enfrentarse los directores de Tecnologías de la Información, especialmente en las compañías cuyas acciones se negocian públicamente. Al llegar el momento de la presentación de los informes financieros trimestrales, aumenta al máximo la presión por parte del alto nivel de dirección por alcanzar los objetivos de beneficio-por-acción.
Esto puede obligar a los departamentos TI, que son considerados aún como centros de costes en algunas empresas, a aplazar una compra importante que forme parte de una iniciativa comercial estratégica, como instalar una cantidad determinada de módulos para un proyecto de planificación de recursos de empresa (ERP) que ya está en curso. O también puede retrasar al trimestre siguiente la contratación de directores de proyecto o desarrolladores de aplicaciones para un gran proyecto de gestión de relaciones con clientes (CRM).
Como estas compañías cotizadas en bolsa tienen que exponer constantemente este baile de cifras ante los inversores y los accionistas, las sugerencias siguientes podrían ayudar a los directores TI a mantener en curso los proyectos a largo plazo. La clave para superar esta difícil situación de los beneficios trimestrales, según diversos directores de las áreas TI y comercial, es desarrollar para los proyectos TI unos objetivos medibles que estén ligados a unos beneficios sólidos del área comercial. Las empresas deben establecer un compromiso de encontrar un beneficio sobre la inversión mediante una metodología acordada que incluya actualizaciones o reuniones cara-a-cara entre los miembros del equipo de nivel de dirección superior.
Además, los directores del área TI deben trabajar más estrechamente con el resto de directores y aprender a informar en términos no técnicos sobre los objetivos y los hitos del proyecto.
Los CIOs o “directores de información” necesitan tener en cuenta y ser conscientes del rendimiento total de la empresa en todo lo que hacen.
Para muchos usuarios, la mejor forma de enfrentarse a las presiones de los beneficios trimestrales es suministrar lo que se ha prometido suministrar. Incluso durante una reorganización, la combinación de las funciones de TI y cadena de suministro permiten generar importantes ahorros de productividad. En una importante multinacional, la adopción de esta técnica les ha representado un ahorro de 32 millones de euros durante el primer año, además de una reducción de aproximadamente el 5% de los costes totales de la compañía.
Además, la multinacional ha adoptado otra serie de medidas como el análisis de beneficios previo para un proyecto de control de procesos avanzado de gran envergadura implementado a comienzos de 2001 y que se está extendiendo a más de 20 plantas de fabricación en todo el mundo. El proyecto está siendo monitorizado mediante reuniones trimestrales del comité ejecutivo de tecnología, un grupo de cinco miembros que responde ante el director general o CEO de la compañía.
Aunque inicialmente en esas reuniones trimestrales no existían más que discusiones y desacuerdos entre el grupo TI y los representantes del resto de la organización, ahora transcurren sin incidentes y ambas partes se aseguran de estar alineados con los objetivos corporativos. Actualmente la compañía se ha dado cuenta de la importancia de compartir ideas entre las áreas de TI y el resto de la organización. Es más, les ha servido para recapacitar sobre el fracaso o escaso éxito de proyectos acometidos en el pasado. Es el caso de un proyecto ERP, que incluía la instalación de software SAP en diferentes unidades de negocio, y que se enfrentó a determinados problemas por tratar la planificación ERP como un proyecto técnico sin considerar la empresa en su totalidad.
SACANDO A LA LUZ EL BENEFICIO SOBRE LA INVERSIóN
Mantener vivos los proyectos de Tecnologías de la Información es siempre difícil, debido a la presión por presentar unos beneficios-por-acción satisfactorios, pero es especialmente un problema cuando los tiempos económicos son difíciles, como los actuales.
Un CIO con más de 20 años de experiencia en los departamentos TI de varias compañías, ha aprendido a lo largo de su trayectoria que “si las Tecnologías de la Información no son consideradas como una herramienta estratégica para el negocio, el problema de los beneficios trimestrales será mucho más agudo”. Por ejemplo, si un director TI está considerando adoptar el sistema operativo desktop más moderno, con cientos de máquinas, pero no puede ligar la inversión a algo que mejore el negocio, la solicitud no será atendida, y así deberá ser.
En el caso de una multinacional que inició un proyecto CRM de muchos millones de euros hace tres años, el esfuerzo fue planificado por un equipo combinado de 14 directores senior de las áreas TI y comercial. El proyecto entró en actividad en octubre de 2000, después que la organización adoptara el uso de factores para el cálculo del beneficio sobre la inversión o ROI (Return on Investment), incluyendo una reducción de personal en el área TI y ahorros en los costes de transacciones. Para el responsable tecnológico del proyecto, éste podría haber funcionado en la economía ralentizada actual, a causa de la participación de toda la organización. En contraste, un proyecto de almacenamiento en red (SAN) podría parecer hoy un proyecto puramente TI, porque: ¿Cuál es la justificación para un proyecto SAN de millones de dólares?
En algunas compañías, los proyectos TI con prioridades a largo plazo reciben típicamente un respaldo más fuerte por parte de la compañía.
Por ejemplo, en UPS, donde anualmente invierten 1.000 millones de dólares en tecnología, cada propuesta TI debe ser juzgada por el valor que generará para el negocio. UPS realiza un desarrollo muy fuerte de proyectos TI que son aprobados por directores de unidades de negocio que transmiten las decisiones a niveles inferiores.
Los proyectos TI en UPS se han beneficiado de un “despertar a la realidad” experimentado por la dirección senior hace unos años. En lugar de considerarse a sí misma simplemente como una empresa de reparto de paquetes, UPS ha expandido su ámbito de actuación al negocio de la logística y la información.
Los consultores, por su parte, sostienen que para los CIOs es clave saber aplicar habilidades políticas para conseguir que los directores de otras áreas de negocio incluyan los beneficios financieros de un proyecto TI dentro del plan de operaciones de la empresa. De esta forma, se atribuirá al proyecto TI el mérito del beneficio obtenido sobre la inversión, y no a algún otro factor en la organización.
Para muchos CIOs, la forma de mantener vivo un proyecto TI frente a las presiones de los beneficios trimestrales es convencer a la dirección del valor que ofrece a la empresa. Para ello puede resultar necesario desarrollar un modelo de beneficios para varios meses en lugar de varios años, o establecer hitos con objetivos R
