| Artículos | 21 MAY 2004

Proactividad, visión de futuro y efectividad definen el perfil del CIO del siglo XXI

Capgemini sostiene su transformación como gestor de relaciones
Inexorablemente el proceso de transformación del CIO tiene los días contados. Basta de debates sobre su posible evolución, los que no hayan experimentado el cambio deberán abordarlo en breve. Esta realidad responde a la frenética evolución que están experimentados los departamentos de Sistemas, donde se ha pasado de una etapa de fuerte inversión a una exigencia de gestión.

Hoy en día, la vida diaria de un CIO puede resumirse en tres conceptos básicos: más, mejor y a menor coste. En esta nueva realidad tiene mucho que ver la presión interna y externa a la que se enfrenta el director de Sistemas. Externamente, las demandas y expectativas son mayores que nunca, es el tercer año consecutivo de presión por reducir costes y cambios constantes en el entorno. Internamente, el presupuesto en TI es plano, los recursos y competencias limitados y existe poco control sobre el coste, los recursos y los activos.
Varios workshops realizados por Capgemini con diferentes responsables de TI en Europa muestran entre las principales preocupaciones de los CIO las presiones por la reducción de costes, presentes en prácticamente todas la áreas de TI, así como el difícil reto entre la alineación de la estrategia de TI con la estrategia de negocio, donde muchas prioridades de negocio son antepuestas. Finalmente, todavía se sigue percibiendo que los proyectos de TI son caros, extensos en el tiempo y que no cumplen con las expectativas.

Nuevo rol
Por otra parte, la presión sobre la calidad, seguridad y el control de riesgos, bajo un marco de restricción de costes, está cambiando nuevamente el rol de los CIO. Si en los años 70 era un técnico experto en funciones centralizadas, en los 80 y 90 ha pasado por un período de alta descentralización y gestión de TI para los usuarios y en la actualidad, tiene un rol más semejante a un broker o intermediario de recursos y gestor de relaciones.
Ante este nuevo escenario funcional del CIO, Capgemini ha emprendido una campaña de concienciación entre los principales directores de Sistemas de empresas de nuestro país que cuentan con grandes departamentos de informática como son, principalmente, las entidades financieras y de seguros. La nueva visión de la consultora se apoya en tres niveles fundamentales: Estrategia, Gestión y Eficiencia de TI. “El objetivo es construir en base a estos principios un modelo que permita a los CIO tener capacidad de propuesta y un rol decisivo en los aspectos críticos del negocio”, indica Oscar Somarriba, vicepresidente de Consulting de Capgemini.
El punto de partida de toda gestión de TI debe estar en consonancia con la estrategia de la compañía, para ello, Somarriba enumera una serie de requisitos que debe tener en consideración el director de Sistemas como son proveer una estructura y lenguaje común para la evolución del entorno TI, permitir alinear inversiones previamente fragmentadas y aisladas, facilitar un marco para la priorización de la demanda de servicios TI en un entorno de permanente volatilidad, definir las políticas y características de las relaciones con partners y, finalmente, establecer competencias, roles y responsabilidades claras para la toma de decisiones.

Modelo de buen gobierno
En general, los CIO carecen de una plataforma que les permita generar propuestas y hacer partícipe en decisiones estratégicas TI. “Nuestra experiencia –indica Somarriba–, nos muestra como son pocas las organizaciones que poseen una estrategia clara sobre qué asuntos de TI deben ser acordados, quién debe tomar decisiones y cómo definir los mecanismos adecuados para hacerlo”. En muchos casos, “las decisiones de TI son manejadas por estructuras de poder informales”.
Para hacer frente a esta carencia de interlocutores, Capgemini presenta un enfoque que se centra en una implantación gradual de un modelo de gobierno, que agrupe los mecanismos de decisión que fomenten el adecuado uso de TI en una organización.

Un área de negocio
El nuevo rol de gestor que debe ejercer el director de Sistemas exige una transformación de la visión tradicional del área de TI hacia un centro de coste. “El área de Sistemas pasa así a desempeñar las mimas funciones que otra área de negocio de la empresa, cumpliendo indicadores de efectividad y rentabilidad”, indica Somarriba. El scorecard o indicadores de TI, como herramienta de seguimiento, “debe reflejar los conceptos estratégicos y de creación de valor dentro de la unidad permitiendo el seguimiento de los indicadores en distintos niveles de gestión, ya sea en plantillas de cálculo o herramientas más sofisticadas”.


Alcanzar la eficiencia de TI
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Según datos de Capgemini, durante los últimos 4 años en Europa, el porcentaje de costes y gastos TI frente al total de ingresos se ha incrementado en cerca de un 36%, y más de uno de cada cuatro euros de inversión está destinado a conceptos TI. Aunque dependen del tipo de organización, Capgemini establece seis palancas a través de los cuales el CIO puede generar ahorros claramente identificados.

Palanca costes involucrados ahorros acciones tipo
potenciales

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Organización Costes de personal 10-20% Definición de SLA, adecuación de procesos organizativos, centralización de
y transacción de unidades de apoyo

Operaciones y Costes de personal 15-35% Optimización de la relación con proveedores externos, diferenciación y
servicios y operación reestructuración de niveles de soporte, implantación del concepto de punto de contacto único, identificación de opciones de outsourcing



Gestión de portafolio Costes de personal y 10-20% Evaluación de proyectos (tiempo, recursos, presupuesto, objetos, riesgos,
de proyectos de desarrollo beneficios), priorización y ajuste del portafolio, implantación del proceso de
evaluación y priorización de proyectos

Gestión de provee- Costes de hardware 15-25% Definición y agrupación de conceptos y volúmenes de compra, priorización de
dores y compras y software, costes competencias clave y evaluación de opciones de outsourcing, análisis y
de operación consolidación de la red de proveedores y partners, definición de SLA externos

Arquitectura e Costes de operación 10-20% Eficiencia de la estructura de soporte a través de la armonización, estandarización
Infraestructura y mantenimiento y/o outsourcing de componentes de hardware y software, diagnóstico de
aplicaciones (interfaces y redundancia)

Gestión de costes Varios 5-15% Reducción en activos fijos mediante opciones de leasing o renting, análisis de
palanzas de valor y coste en TI, estudio de modelos para las inversiones TI,
introducción de gestión de costes basado en SLA

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