Reingeniería de Procesos Comerciales

Es necesaria una perspectiva global

Una vez que se ha comprobado que en el caso de los "fracasos" mencionados por los críticos de la Reingeniería de Procesos Comerciales, BRP (Business Process Re-Engineering) se trata más bien de departamentos aislados que han sido reestructurados mediante conceptos BPR, pero no de la totalidad de la organización, son muchas las empresas que buscan la ayuda de firmas de consultoría independientes para la realización de sus proyectos BPR, o que incluso transfieren la dirección total del proyecto a una empresa de consultoría.

Mientras que el proceso electrónico de datos dentro del proceso de trabajo de los últimos treinta años consistía principalmente en un medio de racionalización de determinados procesos, la moderna tecnología de la información adquiere por primera vez una importancia vital para la empresa a través de la re-ingeniería de procesos comerciales o BPR (Business Process Re-engineering). Los cambios están teniendo lugar con tanta rapidez que no pueden ser afrontados ya mediante intuición ni mediante el conocido "olfato empresarial". Hoy es de importancia crítica para la supervivencia de cualquier empresa en cualquier segmento del mercado poder reaccionar rápidamente y reposicionarse también estratégicamente con igual rapidez. Además, es necesario enfrentarse a actitudes y conceptos procedentes del otro lado del Atlántico que antes no se tomaban demasiado en serio, estableciendo "Visions", "Missions" y "Objectives", y desglosando a continuación estos conceptos en múltiples "Goals" o requerimientos a cumplimentar. En Estados Unidos ha existido siempre una tendencia a los superlativos (como por ejemplo, "Be Leading!", y otros) mientras que en otros países estas actitudes podían considerarse incluso como anti-culturales. Sin embargo, en los últimos años esta forma de proceder ha cambiado de manera radical y, con ayuda de estos instrumentos, se intenta ahora en casi todas las empresas determinar la posición actual y los diversos objetivos. Por otra parte, tampoco antes nadie se detenía por ejemplo a pensar si una determinada actividad comercial constituía una competencia básica que pudiera llevar a la empresa al camino correcto, o si existía el business mix adecuado.

El cambio ya instituido, de la era post-industrial a la futura "sociedad de la información", y la consiguiente recesión mundial, ha conducido a su vez a cambios dramáticos en la mayoría de las empresas. En pocas palabras: nos encontramos en un momento histórico, y en casi todos los sectores las empresas funcionarán dentro de cinco años de una forma completamente diferente a como lo hacen ahora. Sin embargo, en realidad, la reingeniería de procesos es un método antiguo con etiqueta nueva, y ya en épocas pasadas se hablaba de la "optimización de procesos comerciales", cuando los expertos en racionalización controlaban cronómetro en mano un puesto de trabajo tras otro. En este sentido, también aparecieron otros modelos de pensamiento y otros conceptos, como "Lean Production/Management", "Just-in-Time", "Kanban" o "TQM" (Total Quality Management), aunque todas estas iniciativas se limitaban a correcciones y modificaciones parciales.

En la re-ingeniería BPR, por el contrario, se da preferencia fundamentalmente a una visión global de la empresa, incluyendo el sentido y el objetivo de la actividad comercial misma, tomando además en consideración todas las áreas de aquella, tanto en lo referente al efecto externo -amplitud- como interno -profundidad-. La cuestión se plantea básicamente así: ¿cómo actúan hacia el exterior las medidas BPR adoptadas en dirección a los clientes y el mercado para permitir un aumento de los beneficios, y cómo lo hacen dentro de la empresa respecto a una reducción de los costes y a una mayor rapidez en los procesos de información y de producción? Cuanto mayor sea la amplitud y profundidad con que se establece un proyecto BPR, mayor éxito alcanzará en su efectividad. La mejor manera de definir la reingeniería BPR es en forma de un análisis fundamental y de una reestructuración radical de la totalidad de la empresa. Es decir, no sólo integrando algunos procesos comerciales, sino todos, incluyendo las funciones de Dirección.

Entretanto, existen ya voces críticas que, en base a las primeras experiencias, dudan de que la ingeniería BPR aporte realmente los éxitos deseados. Sin embargo, si se analizan estas opiniones, se constata fácilmente que en las ocasiones expuestas sólo se han reestructurado mediante los conceptos BPR en la mayoría de los casos departamentos aislados, pero no la totalidad de la empresa. Y por otra parte, puede suceder fácilmente que los procesos que permanecen, y que habían venido creciendo históricamente, obstaculicen más que antes a las áreas reestructuradas. Generalmente, las empresas que acometen un proyecto BPR definen entre 15 y 20 grupos de trabajo grandes que desean reestructurar.

No existe una receta común

El primer lugar respecto a la frecuencia de los proyectos BPR lo ocupa la contabilidad financiera, seguida del marketing y la distribución. Este es el resultado de una encuesta entre clientes realizada recientemente por el Gartner Group sobre la reingeniería de procesos comerciales. La pregunta clave: ¿según qué principios, normas y factores críticos de éxito deberá ponerse en práctica una solución o concepto BPR? no puede responderse con igual precisión para todos los casos, aunque en base a los múltiples éxitos de proyectos BPR alcanzados en todo el mundo es posible deducir algunas "recetas". Así, la empresa de consultoría CSC ha preguntado recientemente a empresas que han llevado a cabo proyectos BPR si se habían alcanzado los objetivos buscados, y cómo. Un 32 por ciento informaron que la reestructuración había tenido éxito, y un 42 por ciento que no se habían alcanzado todos los objetivos, aunque se habían detectado éxitos en áreas parciales. Un 33 por ciento se manifestaron insatisfechos y consideraron incluso que las medidas BPR adoptadas no habían dado resultado.

Los proyectos BPR fracasados se parecen entre sí

Los procedimientos BPR fracasados presentan frecuentemente características similares:

- En muchas empresas, los departamentos informáticos detectan en el mejor de los casos la importancia de las medidas BPR, pero no reciben el encargo de dirigir el proyecto.

- Con frecuencia falta una perspectiva global de todos los procesos comerciales y de sus relaciones mutuas en la empresa, como consecuencia en esas empresas sólo se reestructuran unas pocas áreas, y las menos importantes.

- Se ha constatado también que en los proyectos BPR fallidos se han modificado demasiado rápidamente y se han fijado con demasiada prontitud determinados procesos comerciales sin haber analizado cuidadosamente las consecuencias sobre las otras áreas comerciales.

- Muchos proyectos BPR no se han desarrollado de manera consecuente hasta la implementación, y se han congelado a mitad de camino en la fase de diseño o en la fase piloto.

- Puede considerarse como uno de los motivos del fracaso la no participación de la Dirección superior en el proyecto BPR en cuestión.

Los proyectos BPR de éxito muestran tres características clave:

- Las empresas se concentran en un motivo absolutamente obligatorio para las modificaciones de todos los procesos comerciales.

- El proyecto BPR se encarga a las personas más cualificadas de la empresa, que recurren entonces a la ayuda de firmas de consultoría especializadas en reingeniería BPR.

- Se dominan los temores de los empleados mediante una comunicación permanente sobre las diversas medidas adoptadas y sobre el concepto o solución total.

Mientras que hasta ahora el objetivo principal de todos los esfuerzos en Tecnologías de la Información se concentraba en la automatización de procesos de trabajo existentes, la Dirección de Sistemas dispone en la p

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