Economía digital | Artículos | 01 DIC 2002

10 historias ejemplares en Internet (y II)

Piedad Bullón
Ya está bien de llorar por las puntocom desaparecidas. En el capítulo anterior decíamos que la quiebra en cadena de esas empresas, algunas muy notorias y todas lamentables, lejos de certificar el fracaso de los negocios en Internet, ha puesto de relieve los méritos de quienes han conseguido construir proyectos sólidos, apoyados en sanos modelos de negocio. A través de las experiencias de Yahoo!, que ha enderezado sus resultados, de Amazon, que domina su mercado pero aún tiene que demostrar su capacidad de ganar dinero, de eBay, el mejor ejemplo de intermediación online, y de PayPal, una idea tan simple como genial, se analizaban el mes pasado cuatro modelos de negocio exitosos. En este número de diciembre se completan con otros seis casos que ya se estudian en las escuelas de management.

El buscador que se busca a sí mismo
Cada día, varios millones de usuarios a través del mundo recurren a Google [www.google.com], el buscador más popular, que resuelve para ellos unas 150 millones de consultas. La historia de Google ha sido mil veces contada: lo inventaron, como trabajo de facultad, dos estudiantes de Stanford, Sergey Brin y Larry Page, cuya mejor idea fue convencer a un hombre de negocios, Eric Schmidt, para que les ayudara a montar la empresa que habría de explotarlo. Se estima que un tercio de las búsquedas en Internet se hacen a través del invento igualando la cifra de Yahoo!, pero ha de tenerse en cuenta que este portal deriva las consultas a Google, lo que permite a éste superarlo en tiempo de permanencia de los usuarios: más de 13 millones de horas por mes, según Nielsen/NetRating.
Son datos que revelan imperfectamente la magnitud del éxito de los chicos de Stanford: una cuarta parte del tráfico total de Internet se genera en operaciones de búsqueda, lo que constituye un negocio potencial fabuloso. A condición, claro, de tener un modelo de negocio. Generar los ingresos necesarios para hacer que todo funcione a satisfacción del usuario y así mantener el liderazgo, obliga a tomar constantemente iniciativas, a no dormirse en los laureles de la marca.
Técnicamente, el mérito de Google, su ventaja sobre los rivales, es el llamado “criterio de relevancia”. Un columnista de SiliconValley.com, Dan Gillmor, sugiere que el “efecto Google” podría un día desplazar al sistema de dominios: “es más fácil llegar a una página web a través de Google que tratar de adivinar su nombre y extensión entre las muchas que uno tiene en la cabeza”. Pero, cualquiera sean sus ventajas técnicas, el problema es cómo transformarlas en un flujo de ingresos, teniendo en cuenta que es inimaginable abandonar el régimen de gratuidad de la búsqueda para el usuario.
El imaginativo Eric Schmidt ha inventado todo tipo de fórmulas para atraer dinero a Google sin confundir al usuario acerca de la integridad del buscador. Introduce novedades constantemente, como el muy reciente servicio de búsqueda de noticias, que espera extender a otras áreas lingüisticas. Su superioridad tecnológica le permite prestar servicio a dos de los grandes portales mundiales, Yahoo! y AOL. Asimismo, ha firmado un contrato con su competidor, Ask Jeeves para compartir el patrocinio publicitario de enlaces sin por ello sacrificar los criterios de relevancia que son la piedra angular de su fórmula. En torno a esta cuestión ha girado el mayor conflicto en el mundillo de los buscadores, la disputa con Overture [www.overture.com], que no es un buscador sino un sistema de contratación de inserciones en buscadores con los que mantiene acuerdos. Esta es una manera, sin duda discutible, de resolver el problema de cómo sacar dinero de un servicio esencial.
Google, una empresa pequeña que apenas tiene 200 empleados y ofrece búsquedas en más de 80 idiomas, tiene una singularidad entre las puntocom: no cotiza en Bolsa, por lo que no tiene obligación de publicar sus resultados financieros. En julio de este año, unas declaraciones de Sergey Brin al Sunday Times dieron pie a rumores sobre una inminente colocación de acciones. Aparte de que el horno bursátil no está para bollos, en la entrevista Brin dijo dos cosas: 1) que esperan obtener beneficios este año, y 2) que la compañía saldrá probablemente a Bolsa en el futuro. Preguntado inmediatamente por el plazo, respondió: “no es algo urgente”. Poco antes, Financial Times atribuía a analistas del mercado un cálculo de ingresos por valor de 50 millones en 2002.
Por otra parte, Google licencia componentes de su tecnología a muchos miles de sitios web que pagan un canon por ella, y apuesta por convertirse en proveedor de soluciones de búsqueda de documentos corporativos en redes y portales de empresa. También se perfila un futuro en los portales móviles porque, dice Schmidt, “queremos estar donde están los usuarios”. Para ello, han firmado acuerdos con Vodafone y otros operadores. Esto les ha obligado, por primera vez, a salir de California y abrir oficinas en el Reino Unido, Alemania y Japón.

El monstruo del empleo online
Tarde hemos venido a caer en la cuenta de que la regla de oro en Internet, como en tantos negocios no es otra que el acierto en la prestación de un servicio que responda a una necesidad de los usuarios. Desde que fundó Monster [www.monster.com] en 1994, seis años después de desertar de la universidad, Jeff Taylor ha seguido ese precepto, y lo mantiene después de vender la empresa al conglomerado australiano TMP. La idea, como otras que han tenido éxito, no es en sí misma compleja, pero muchos se han estrellado en el mismo intento: act

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