Cómo recuperarse: estrategias de gestión
En una competencia feroz, la diferenciación de producto es esencial y sólo puede estar cimentada en estrategias de producto claras que posicionen de forma sólida a la compañía en la cadena de valor del mercado.
Tras destellos de grandeza, el reto de la gestión en empresas Internet hoy es crítica para recobrar la credibilidad perdida. Analizaremos las claves estratégicas que fundamentan esta reconstrucción.
Estrategias
Para ciertos grandes gurús-empresarios en esto de la Red comercial, la palabra estrategia es sinónimo de pérdidas económicas. Enfocado desde un punto de vista cuantitativo y en cierto modo superficial, razones no faltan para ello. Sin embargo, tradicionalmente en tiempos de crisis las mentes se agudizan y eso significa que los gestores de empresas Internet, ahora más que nunca, deben enfocar sus esfuerzos a la definición de objetivos claros, procesos optimizados y fórmulas imaginativas. A continuación analizaremos algunas de estas claves.
Honestidad. Tras escándalos financieros sonados, el reto que ahora abordan los gestores de nuevas empresas es recobrar la dignidad y credibilidad con toma de decisiones rápidas en un ámbito de mercado “de guerrilla”, apostando por aportar valor y con medición exacta de riesgos. Ante ello, sólo los resultados y la innovación en productos/servicios que demande el cliente serán muestras de haberlo conseguido. Que el mercado –bursátil, inversor, consumidor– no está para experimentos es evidente y desgraciadamente las burdas tretas fraudulentas de algunos directivos desmontando el valor empresarial para beneficio propio dejando estancados a empleados, inversores y clientes se generaliza ahora. El lado positivo puede analizarse en el hecho de que, más que nunca, el mercado pide honestidad y transparencia, convirtiéndose en una obligación, en un valor necesario.
El camino único, tras destellos de grandeza en épocas de furor inversor, es concentración o foco en la definición de objetivos de valor y asumibles por la empresa así como gestión optimización para llevarlos a cabo, tanto en redes externas como internas.
Procesos externos. Pocas son las empresas online que hoy disponen de una presencia dominante tal –tanto en fuerte posicionamiento multisectorial como en dominio de un mercado online en concreto– que les permita elaborar sus estrategias de supervivencia basadas en la autonomía. La autofinanciación que exige este tipo de procesos de producción globales así como los elevados riesgos en momentos que exigen moderación reflexiva y “golpes certeros de éxito” no dejan más margen de maniobra. Por ello, el partnership se establece como el modelo más inteligente de posicionamiento en el mercado y solidez empresarial: en este punto es donde los equipos gestores representan piezas clave. A medio camino entre aspectos comerciales, desarrollo de negocio y cazador de oportunidades de mercado, esta revisión de perfil implica una claridad a la hora de encontrar el rol de la empresa dentro de la cadena de valor establecida –por ejemplo: un portal como un proveedor masivo, canal de distribución segmentado, market maker o supermercado de servicios de pago–. Además, el manager debe estar enfocado en la búsqueda de partners adecuados, en estrecha relación win-win (si uno de ambos no sale beneficiado, el modelo pierde estabilidad) con una optimización de fórmulas de creación de negocio hacia la formación de auténticas redes de socios enfocados hacia objetivos comunes –mismo sector, misma audiencia o mismo producto– pero aportaciones diferenciadas y cuantificables. Como caso extremo, la “cintura” del gestor también implica saber modificar o ejecutar la cesación de relaciones a tiempo o sustitución estratégica por otro partner en un momento necesario. La búsqueda constante debe estar dirigida –al contrario de épocas de “burbuja Internet”– por la identificación de oportunidades de negocio, priorización según esfuerzo/beneficio y creación a medio plazo de un sólido hueco en la cadena de valor que conduce un producto/servicio hasta al cliente y satisfacción del mismo.
Nuevamente, al tratarse de una estrategia enfocada en la generación de valor con combinación de elementos externos –aunque gestión interna– los riesgos son mayores, sin embargo también los éxitos. Sólo el mercado asevera qué modelos de colaboración o combinación de compañías tiene sentido tanto en su esencia –al responder a la demanda, como en su ejecución, al ser comandadas por equipos gestores profesionales– .
Bajo estos principios, muchas empresas actuales comienzan a externalizar la mayor parte de sus procesos, centrándose exclusivamente en parte de la cadena de valor. En este sentido, el objetivo no es tanto “apalancarse” en el valor de otras empresas cercanas con el fin de reforzar la aportación conjunta sino, más bien, desprenderse de procesos de producción muy costosos o no sostenibles para concentrarse en la generación interna de áreas de producción clave a futuro. Este es el caso de fabricantes de teléfonos móviles que dejaron de fabricar, o grandes de la informática que no producen PC. En estas situaciones el reforzamiento del rol en la cadena de valor no es algo tan claro y evidente como objetivo, corriendo el riesgo de convertirse en empresas “prescindibles” a largo plazo.
Procesos internos. La esencia de este concepto –redes de empresas hacia un pr
Tras destellos de grandeza, el reto de la gestión en empresas Internet hoy es crítica para recobrar la credibilidad perdida. Analizaremos las claves estratégicas que fundamentan esta reconstrucción.
Estrategias
Para ciertos grandes gurús-empresarios en esto de la Red comercial, la palabra estrategia es sinónimo de pérdidas económicas. Enfocado desde un punto de vista cuantitativo y en cierto modo superficial, razones no faltan para ello. Sin embargo, tradicionalmente en tiempos de crisis las mentes se agudizan y eso significa que los gestores de empresas Internet, ahora más que nunca, deben enfocar sus esfuerzos a la definición de objetivos claros, procesos optimizados y fórmulas imaginativas. A continuación analizaremos algunas de estas claves.
Honestidad. Tras escándalos financieros sonados, el reto que ahora abordan los gestores de nuevas empresas es recobrar la dignidad y credibilidad con toma de decisiones rápidas en un ámbito de mercado “de guerrilla”, apostando por aportar valor y con medición exacta de riesgos. Ante ello, sólo los resultados y la innovación en productos/servicios que demande el cliente serán muestras de haberlo conseguido. Que el mercado –bursátil, inversor, consumidor– no está para experimentos es evidente y desgraciadamente las burdas tretas fraudulentas de algunos directivos desmontando el valor empresarial para beneficio propio dejando estancados a empleados, inversores y clientes se generaliza ahora. El lado positivo puede analizarse en el hecho de que, más que nunca, el mercado pide honestidad y transparencia, convirtiéndose en una obligación, en un valor necesario.
El camino único, tras destellos de grandeza en épocas de furor inversor, es concentración o foco en la definición de objetivos de valor y asumibles por la empresa así como gestión optimización para llevarlos a cabo, tanto en redes externas como internas.
Procesos externos. Pocas son las empresas online que hoy disponen de una presencia dominante tal –tanto en fuerte posicionamiento multisectorial como en dominio de un mercado online en concreto– que les permita elaborar sus estrategias de supervivencia basadas en la autonomía. La autofinanciación que exige este tipo de procesos de producción globales así como los elevados riesgos en momentos que exigen moderación reflexiva y “golpes certeros de éxito” no dejan más margen de maniobra. Por ello, el partnership se establece como el modelo más inteligente de posicionamiento en el mercado y solidez empresarial: en este punto es donde los equipos gestores representan piezas clave. A medio camino entre aspectos comerciales, desarrollo de negocio y cazador de oportunidades de mercado, esta revisión de perfil implica una claridad a la hora de encontrar el rol de la empresa dentro de la cadena de valor establecida –por ejemplo: un portal como un proveedor masivo, canal de distribución segmentado, market maker o supermercado de servicios de pago–. Además, el manager debe estar enfocado en la búsqueda de partners adecuados, en estrecha relación win-win (si uno de ambos no sale beneficiado, el modelo pierde estabilidad) con una optimización de fórmulas de creación de negocio hacia la formación de auténticas redes de socios enfocados hacia objetivos comunes –mismo sector, misma audiencia o mismo producto– pero aportaciones diferenciadas y cuantificables. Como caso extremo, la “cintura” del gestor también implica saber modificar o ejecutar la cesación de relaciones a tiempo o sustitución estratégica por otro partner en un momento necesario. La búsqueda constante debe estar dirigida –al contrario de épocas de “burbuja Internet”– por la identificación de oportunidades de negocio, priorización según esfuerzo/beneficio y creación a medio plazo de un sólido hueco en la cadena de valor que conduce un producto/servicio hasta al cliente y satisfacción del mismo.
Nuevamente, al tratarse de una estrategia enfocada en la generación de valor con combinación de elementos externos –aunque gestión interna– los riesgos son mayores, sin embargo también los éxitos. Sólo el mercado asevera qué modelos de colaboración o combinación de compañías tiene sentido tanto en su esencia –al responder a la demanda, como en su ejecución, al ser comandadas por equipos gestores profesionales– .
Bajo estos principios, muchas empresas actuales comienzan a externalizar la mayor parte de sus procesos, centrándose exclusivamente en parte de la cadena de valor. En este sentido, el objetivo no es tanto “apalancarse” en el valor de otras empresas cercanas con el fin de reforzar la aportación conjunta sino, más bien, desprenderse de procesos de producción muy costosos o no sostenibles para concentrarse en la generación interna de áreas de producción clave a futuro. Este es el caso de fabricantes de teléfonos móviles que dejaron de fabricar, o grandes de la informática que no producen PC. En estas situaciones el reforzamiento del rol en la cadena de valor no es algo tan claro y evidente como objetivo, corriendo el riesgo de convertirse en empresas “prescindibles” a largo plazo.
Procesos internos. La esencia de este concepto –redes de empresas hacia un pr
