“En Salesforce fuimos demasiado optimistas y hemos tenido que rectificar, pero los valores que nos rigen permanecen”

 

Esther Macías / Imagen: Juan Márquez

Más de dos décadas en el mercado y una exitosa trayectoria no exenta de altibajos conforman la historia de Salesforce, la emblemática compañía de software de gestión de clientes (CRM), una pionera del modelo de software como servicio. Beneficiada por la explosión digital propiciada por la pandemia y afectada después por la caída de la demanda con la vuelta a la normalidad, la compañía afronta un plan de reestructuración que afecta al 10% de su plantilla en todo el mundo, lo que incluye a España. Sobre este proceso de despidos, ya acometidos en la filial y que supone un tercio de las contrataciones realizadas en los últimos tres años, los planes globales de la firma para incrementar su rentabilidad y la marcha en concreto de la empresa en Iberia reflexiona Enrique Polo de Lara, director general de Salesforce para la Península, en entrevista con ComputerWorld.

Este ingeniero industrial especializado en electrónica y automática, un “lector empedernido”, como él mismo se define, aficionado al deporte, a la música clásica y, “sobre todo”, a pasar tiempo con su familia, subraya el potencial de una empresa que, recalca, en realidad, “nunca ha dejado de crecer” y en la que “los clientes son sus mejores vendedores”. 

Cuando parecía que las cifras de Salesforce no podían ir mejor, en 2020 llegó la pandemia, todo un acelerador tecnológico, con el consiguiente incremento de la demanda de soluciones digitales por parte de las organizaciones. Tres años después, con la pandemia superada y una compleja situación económica global, la caída en la demanda está afectando a muchas tecnológicas, sobre todo de software. Es el caso de Salesforce, que anunció en enero un plan para reducir costes y mejorar márgenes operativos que implica despedir al 10% de la plantilla global [8.000 empleados]. ¿Cómo marcha la compañía en Iberia, que siempre ha sido un motor de crecimiento en el sur de Europa para Salesforce, y cómo están acometiendo esta reestructuración en la filial?

Lo que se ha producido en España no es exclusivo de este país sino que se enmarca en una situación global. La pandemia ha logrado convertir digitalmente a mucha gente que no creía en esta transformación y 2021 fue un año espectacular para todos los jugadores del sector tecnológico, no solo para nosotros. ¿Qué ocurrió? En los últimos tres años en Salesforce contratamos a 25.000 personas en todo el mundo; nuestros cálculos eran que 2022 y 2023 iban a ser iguales que 2021. La realidad es que ha habido un cambio económico y político, con la guerra de Ucrania y la inflación de fondo, que ha añadido incertidumbre y ha provocado que hayan caído las expectativas de crecimiento, porque sí se sigue creciendo. 

Salesforce nunca ha dejado de crecer a un ritmo de dos dígitos desde que se fundó, pero ahora el dinero cuesta, mientras que durante una temporada, más de 10 años, casi era gratis, y en la actualidad hay que reevaluar los activos en base al nuevo coste del capital. Esto hace que, por un lado, el crecimiento no sea tan alto como el esperado y, por otro, que se tenga que ser más eficiente para remunerar al accionista. Una situación que ha generado que hayamos tenido que reestructurar la plantilla tanto en España como a nivel mundial un 10%, aunque este porcentaje supone un tercio de las contrataciones realizadas en los últimos tres años; realmente sería como intentar volver a finales de 2021.

 

¿Han finalizado ya los despidos en España?

Sí, en España y Portugal terminamos la reestructuración a finales de abril y de forma bastante satisfactoria para los empleados afectados. Ya nos encontramos en el segundo trimestre del año fiscal y pensando en el ejercicio completo. 

Las bases del éxito de Salesforce siguen estando: los productos son buenos y tienen una ventaja tecnológica diferencial con respecto a la competencia y los clientes están contentos. El equipo también ha entendido que la reestructuración era necesaria, está motivado y ahora el planteamiento que tenemos es crecer por encima de los dos dígitos también este año, pero con el objetivo del margen. Por ponerlo en contexto, el año pasado crecimos un 17% a nivel global con un 20% de margen operativo y el objetivo de este ejercicio es crecer un 10% con un 27% de margen operativo.

 

Imagino (aunque no pueda concretar) que estas cifras globales serán similares en el mercado español.

Incluso las superaremos. En el mercado español, en general, tenemos mejor rendimiento que la media mundial. Nuestro objetivo es crecer más allá de ese 10% este año.

 

 

"En España y Portugal terminamos la reestructuración a finales de abril y de forma bastante satisfactoria para los empleados afectados. Ya nos encontramos en el segundo trimestre del año fiscal y pensando en el ejercicio completo"

 

 

Siempre suelen decir que España es el motor de Salesforce en el sur de Europa…

En general, el sur de Europa es el motor de Salesforce y España, junto con Italia, son los dos países de mejor rendimiento desde el punto de vista de negocio; también se debe a la forma de ser de la empresa italiana y española, que se ha digitalizado. De hecho, ahora vemos una segunda ola de digitalización en el segmento de la mediana empresa (aquellas compañías de unos 300 empleados), porque la gran empresa ya lleva más de una década en este proceso. 

 

¿Es en la mediana empresa donde tienen el foco en Iberia?

El objetivo de crecimiento está en ese segmento. La casi totalidad del IBEX 35 utiliza nuestra tecnología, tenemos relaciones estratégicas con muchas firmas y queremos seguir trabajando con ellas y creciendo; pero donde vemos que tenemos una cuota de mercado aún por desarrollar es en la mediana empresa.

 

Recientemente anunciaban también su intención de ampliar la presencia de Salesforce en España más allá de Madrid o Barcelona. ¿Cómo van estos planes?

Es bueno para el país. En Madrid y Barcelona somos como los Rolling Stones, pero al salir de las grandes ciudades nos conoce muy poca gente y es culpa nuestra, porque somos nosotros los que tenemos que salir a desarrollar el mercado. Este es el tercer año desde que empezamos a apostar por más geografías (Levante, Andalucía, el norte de España, las dos Castillas…) y, poco a poco, lo estamos consiguiendo. Estamos trabajando con partners porque es un mercado un poco distinto en el que el socio local es el que tiene la confianza de la empresa cliente; poco a poco estamos consiguiendo ese canal de distribución y generando negocio. Estamos contentos.

 

 

"La casi totalidad del IBEX 35 utiliza nuestra tecnología [...]; pero donde vemos que tenemos una cuota de mercado aún por desarrollar es en la mediana empresa"

 

 

¿Cómo está digiriendo Salesforce todas las compras que ha realizado en los últimos años? [Desde 2006, Salesforce ha adquirido 60 empresas, siendo las más destacadas las de MuleSoft en 2018 por 6.500 millones de dólares, Tableau en 2019 por 15.700 millones de dólares y Slack en 2021 por 27.700 millones de dólares].

Todas nuestras adquisiciones se han dirigido a hacer nuestro producto estrella más potente o más inteligente. Contamos con una plataforma de cliente digital que es omnicanal, es decir, cubre todos los procesos como ventas, atención al cliente, marketing, comercio electrónico… y hemos ido añadiendo funcionalidades de integración con Mulesoft, de analítica avanzada con Tableau o colaboración con Slack. El enfoque no ha cambiado, en el fondo supone dar más valor al cliente alrededor del CRM. No queremos ser todo para todos. Creemos que la parte más interesante de la transformación digital es poner al cliente en el centro del negocio de las organizaciones y con nuestra plataforma digital y nuestras adquisiciones damos valor a las empresas para que conecten con sus clientes.

 

Wall Street y algunos directivos criticaron en su momento la adquisición de Slack, que veían demasiado cara e innecesaria teniendo en cuenta la popularidad que estaba ganando en la pandemia otra aplicación similar de Microsoft (Teams). ¿Qué opina? Y, por cierto, ¿habrá más compras?

Eso nunca se sabe. Respecto a Slack, lo que se ha discutido es el precio que se ha pagado, no el valor que aporta. Salesforce ayuda a las empresas a poner al cliente en el centro del negocio y una parte del modelo radica en crear procesos que faciliten que los distintos departamentos de una empresa colaboren entre sí para lograr dicho objetivo. A eso es a lo que ayuda Slack, que es una herramienta de colaboración pero también de automatización y gestión de procesos bastante potente. Slack da valor a la propuesta de Salesforce.

 

 

 

 

¿Cómo ve a los históricos competidores de Salesforce: Oracle, Microsoft, SAP y Adobe?

Nuestra cuota de mercado es mayor que la de nuestros cuatro competidores juntos; no obstante, nuestra competencia también juega en el mercado y hay que tenerla respeto porque la conforman grandísimas y profesionales empresas. En Salesforce nuestros mejores comerciales son nuestros clientes contentos; esta es una diferencia fundamental. Hoy en día, en España, en cualquier industria y segmento podemos encontrar empresas satisfechas con nuestra tecnología. Uno de nuestros valores corporativos es el éxito del cliente y, dado que todo nuestro negocio es de suscripción, de pago por uso, crecemos si nuestros clientes lo hacen. Tenemos un círculo virtuoso de tecnología diferente y una cultura de empresa orientada al éxito del cliente.

 

 

"Respecto a Slack, lo que se ha discutido es el precio que se ha pagado, no el valor que aporta [...]. Slack, una herramienta de colaboración pero también de automatización y gestión de procesos bastante potente, da valor a la propuesta de Salesforce"

 

 

Algunos de los competidores de Salesforce, como Microsoft u Oracle, están abriendo centros de datos y regiones cloud en España. ¿Acabarán adoptando una estrategia similar en Salesforce?

Acabará llegando por un tema económico. Hoy en día, en el ámbito europeo, tenemos data centers en Francia, Alemania y Reino Unido y está planificado abrir otros en Italia y Suiza. El motivo, por un lado, es la residencia de datos, por otro, la latencia. Si hay una demanda real de disponer de un centro de datos en un país o un problema de latencia, aceleramos este tipo de proyectos. En España no hay un problema de residencia de datos y la latencia es mínima, apenas hay de diferencia unos milisegundos entre que el data center esté aquí o en Francia. 

En Salesforce contamos con Hyperforce, una estrategia con la que hemos realizado una reingeniería de todas nuestras nubes para funcionar en todos los hiperescalares; los data centers que estamos lanzando se integran en los centros de datos de estas empresas. Cuando llegue a España, algo que aún no está planificado, posiblemente será por un tema económico; es decir, se abrirá un data center en el país cuando el volumen de facturación compense. A día de hoy, ni en la banca ni en el sector seguros ni en el mundo de la energía o en los sectores regulados y con sistemas críticos esa residencia de datos es fundamental.

 

Hace tiempo que Salesforce apostó por la inteligencia artificial. Ahora que la IA generativa está en boca de todo el mundo, ¿cómo mejorará esta tecnología la relación con los clientes, ciudadanos y empleados? ¿Por qué es diferencial la propuesta de valor de Salesforce en este sentido (llamada Einstein GPT)?

Creemos que la inteligencia artificial generativa está para quedarse y va a transformar muchos puestos de trabajo. Nuestro enfoque es bastante pragmático. Igual que los servicios de inteligencia artificial predictiva de Salesforce, Einstein, que ya tienen siete años, no los comercializamos aparte sino que están integrados en nuestra plataforma para que los usuarios de negocio puedan hacer más inteligentes sus procesos, con la IA generativa queremos hacer algo equivalente y añadiremos capacidades de generación de contenido de una manera inteligente a distintos perfiles; eso sí, habrá dos aspectos diferenciales: se utilizarán los datos del CRM de la empresa [cliente] para desarrollar ese contenido y éste siempre estará entrenado o moderado por un empleado de la empresa, no queremos exponerlo al cliente. La idea es que sin necesidad de tanto conocimiento tecnológico el empleado pueda hacer un proceso de marketing digital extremo a extremo.

 

Queda por ver cómo asumirán los trabajadores estos cambios…

Coincido con los expertos en que esto es un ejemplo más de automatización. Hoy hay un 5% de los agricultores que había hace cien años, y esto se ha producido en base a la automatización, que cambia las industrias y da acceso a una demanda latente que antes existía. ¿Dónde están estas personas que trabajaban en el campo? Ahora trabajan en otros sectores más desarrollados. Otro ejemplo es el de los contables. Desde que surgió la hoja de cálculo, proporcionalmente, hay el doble de contables que antes. La razón es que se ha generado una demanda que estaba latente y que ahora se cubre con nuevos puestos. Por tanto, lo que el mundo tiene que hacer es progresar. 

Se está hablando de un nuevo contrato social que incluye el aprendizaje continuo y de que se crearán nuevos sectores donde surgirán también nuevos puestos de trabajo. Como sociedad, debemos conseguir que los profesionales vayan pasando de un sector a otro y que, al final, la tecnología permita que todos vivamos mejor, como ciudadanos, clientes y empleados. Es un reto pero es el camino a seguir. Si intentamos negarlo, mientras otros países sí siguen este camino, nos quedaremos con lo malo.

 

 

"Se abrirá un data center en España cuando el volumen de facturación compense. A día de hoy, ni en la banca ni en el sector seguros ni en el mundo de la energía o en los sectores regulados y con sistemas críticos la residencia de datos en el país es fundamental"

 

 

 

¿Ven, por cierto, mucha demanda de IA generativa en España?

Vemos mucho interés. Todas las empresas están pensando cómo integrar esta tendencia en su negocio. También vemos muchas dudas respecto a GDPR [el Reglamento Europeo de Protección de Datos] y a los temas relacionados con la regulación del dato. Por eso creemos, y los analistas también, que somos de las empresas mejor posicionadas para dar valor a la IA generativa, porque al final pretendemos usar los datos del CRM, que están contrastados, son verídicos, con consentimiento, para que los empleados de la empresa sean más eficientes y aporten más valor. 

Además, nos hemos aliado con OpenAI porque nuestro modelo intenta ser abierto a otros modelos de lenguaje de gran tamaño (large language models); de hecho, creemos que cada empresa acabará desarrollando su propio modelo porque esto terminará siendo una ventaja competitiva. Muchos equiparan lo que ocurrirá con la inteligencia artificial generativa con lo que pasó con la refrigeración; cuando esta se creó hace cien años, las primeras empresas que se beneficiaron fueron las de aire acondicionado, pero después se ha visto que hubo más a las que esto impactó positivamente y después incluso impulsaron este mercado, como Coca-Cola. Aquí está por ver quién es la Coca-Cola de la IA generativa. 

Como conclusión, al final, la problemática de esto se ciñe a los datos. La inteligencia artificial de una empresa nunca va a ser mejor que la calidad de sus datos. 

 

 

 

"La inteligencia artificial de una empresa nunca va a ser mejor que la calidad de sus datos"

 

 

La bicefalia que se había establecido en la dirección de la corporación acabó en Salesforce en enero con la salida de Bret Taylor. Desde entonces Marc Benioff lidera la compañía en solitario [aunque tras la realización de esta entrevista la compañía ha anunciado novedades en la cúpula directiva]. ¿Cómo percibe en la actualidad la dirección de la compañía?

Salesforce siempre ha sido una empresa pionera en el ‘stakeholder capitalism’ o capitalismo inclusivo que, al final, lo que predica es que la empresa se debe a sus accionistas pero también a sus empleados, a sus clientes y a la sociedad en general. Nos denominamos como una ‘empresa con propósito’ que quiere hacer el bien. Todo esto no ha cambiado, lo que ocurre, como antes comentábamos, es que han variado las expectativas de crecimiento. Ahora el dinero cuesta y el accionista ha hablado, y lo que quiere es más rendimiento, lo que ha repercutido en que tengamos que prescindir de parte de la plantilla para cumplir unos objetivos de valor de la acción.

Dicho esto, el sistema filantrópico no lo hemos tocado porque forma parte de nuestra cultura: un 1% del capital se destina a la fundación, otro 1% se dedica al voluntariado, damos condiciones ventajosas de nuestro software a ONG… Además, hemos intentado, y creo que lo hemos logrado en la medida de lo posible, que la reestructuración, que se ha hecho muy rápido (en apenas seis meses desde que se anunció) se haya abordado de la forma más humana posible y con condiciones de salida bastante generosas.

La cultura de Salesforce como tal saldrá afectada si no aprendemos del error. Fuimos demasiado optimistas y hemos tenido que rectificar, pero los valores que nos rigen (la igualdad, la sostenibilidad, la innovación, apostar por el éxito del cliente, la confianza…) permanecen.

 

Es que ha habido muchas críticas de este paso del ‘Ohana’ a la ‘cultura basada en el rendimiento’... Se ha llegado a decir que Salesforce estaba adoptando la cultura de Oracle, la empresa de la que proviene el propio Benioff y muchos empleados (usted mismo) y que es muy diferente…

Bueno, son culturas distintas. Y Ohana es el concepto hawaiano de familia extendida, algo que, por cierto, es muy español y se refiere a la necesidad de cuidar de los tuyos, un concepto que en la cultura americana no es tan normal. Sí, hay una necesidad de aportar más rendimiento, pero es que si queremos seguir siendo un proyecto positivo y poder continuar aportando el 1% de lo que valemos a la sociedad hay que dar resultados.

  

 

"Hay una necesidad de aportar más rendimiento, pero es que si queremos seguir siendo un proyecto positivo y poder continuar aportando el 1% de lo que valemos a la sociedad hay que dar resultados"

 

 

Una pregunta, ¿en España también hubo tantas contrataciones durante la pandemia?

Sí. También es verdad que en España trabajan muchas personas con responsabilidades internacionales; es decir, hay un porcentaje de personas de la plantilla que no están directamente relacionadas con el mercado español, pero trabajan desde aquí.

 

¿Cuántas personas?

No puedo dar el número pero es un porcentaje significativo.

 

¿Tampoco podemos conocer la plantilla de Salesforce en España y el peso exacto que tiene el país para la corporación?

No. Pero como en cualquier empresa de tecnología el mercado español suele estar entre el 1 y el 2% del negocio global. 

 

¿Ve a sus actuales y potenciales clientes en España más reacios a la inversión este 2023?

Todo el mundo tiene claro que la digitalización es un imperativo. Las grandes empresas del IBEX 35, que llevan 10 años o más digitalizando, ya están en la tercera ola de este proceso. Pero, como antes decía, conforme vamos bajando en tamaño de empresa, se nota que la digitalización empezó más tarde; algunas compañías llevan tres o cuatro años en este proceso, otras incluso están empezando ahora. Pero todos los sectores se hallan en la misma situación, da igual si es el mundo de los seguros o banca, la energía, el retail, el mundo de bienes de consumo, el sector de hospitality (aunque este sí empezó antes la transformación)… La realidad es que las empresas de entre 200/300 empleados hasta 1.000 están acelerando la digitalización. Y no, no vemos que se cancelen proyectos, si acaso, se ralentizan.

 

En este segmento de la mediana empresa, por cierto, también encontrarán a otro tipo de competencia a la habitual.

Hay muchos jugadores de nicho, pero las empresas se dan cuenta de que para poder abordar bien la digitalización necesitan una plataforma omnicanal, no seis o siete tecnologías que después hay que integrar. Al final, más que una función específica con más capacidades que Salesforce, prefieren disponer de una sola plataforma que cubra más funciones y, sobre todo, con una única fuente de datos, no tener los datos dispersos en varias plataformas diferentes. Además, esto permite después aplicar una IA realmente potente, tanto predictiva como generativa.

 

No hemos hablado del sector público, que también es foco de la compañía.

Sí, justo antes de la pandemia decidimos apostar fuerte por el sector público a nivel global y las cosas están yendo bastante bien. 

 

¿Los fondos europeos ayudan a este propósito en España?

Están empezando a ayudar pero, al final, la Administración tiene sus ritmos; normalmente va más despacio pero con más firmeza y ha entendido el valor que Salesforce aporta a la hora de poner al ciudadano en el centro de cualquier gobierno, general, regional o local. 2023 está siendo un buen año para el sector público y el próximo también lo será. Nuestros sectores más fuertes ahora mismo son los servicios financieros, la energía, el retail y el turismo (líneas aéreas y hoteles), aunque también tenemos proyectos en ingeniería, construcción, manufacturing, bienes de consumo…

 

Más allá del cliente, Salesforce también se centra en la gestión del empleado. En este segmento hay una empresa que ha entrado con fuerza en los últimos años: Workday. ¿Cómo la ve?

Workday es una gran empresa cuya propuesta de valor está más centrada en el talento y la gestión del empleado, aunque nuestra plataforma también puede usarse en este sentido. De hecho, somos dos empresas muy parecidas, ambas estadounidenses y que comparten muchos valores. Incluso hay exdirectivos de Salesforce que ahora trabajan en Workday. Más que como un competidor, vemos a Workday como una empresa complementaria a la nuestra.

 

 

"Más que como un competidor, vemos a Workday como una empresa complementaria a la nuestra"

 

 

El próximo mes de septiembre se cumplen 10 años desde que aterrizó en Salesforce para liderar la compañía en Iberia. ¿Cómo ha vivido esta década?

Me han pagado por ver la transformación digital del país. Cuando entré en 2013 sólo había una empresa del IBEX 35 que utilizaba Salesforce: era MAPFRE (toda la parte de asistencia). Desde entonces, el crecimiento ha sido enorme. Ha sido un aprendizaje tremendo y se ha construido un equipo orientado a la confianza, al éxito del cliente y a la innovación. Este ha sido el puesto de mi vida. Ni en el sueño más loco habría pensado lograr estar donde estoy. A ello ha ayudado, por supuesto, la estrategia de la corporación y que, repito, nuestros clientes son nuestros mejores vendedores.