Outsourcing, Darwin y las marmotas

El outsourcing (o externalización) lleva con nosotros desde los 90, al menos en nombre, ya que el concepto se llevaba aplicando de forma más limitada desde mucho antes. En lo que se refiere a las actividades de los departamentos de TI, la externalización se aplicó con fuerza desde el comienzo a las actividades de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, pero en realidad, está presente en prácticamente todos los ámbitos de la prestación de servicios TI. Dependiendo de cada departamento de TI, la externalización se lleva a cabo en unas u otras áreas, con mayor o menor grado de profundidad, pero se puede decir que hoy en día este modelo de ejecución de las actividades está muy extendido en toda la industria de servicios TI.

En los inicios “heroicos”, ni los clientes (los departamentos de TI), ni los proveedores (por entonces, las grandes organizaciones de servicios TIC, sobre todo aquellas con raíces en el mercado anglosajón), tenían del todo claro cómo se ofertaban, adquirían, prestaban y controlaban los servicios en modalidad outsourcing. Actualmente, las cosas han cambiado mucho. De hecho, se pueden distinguir tres fases considerando tanto la tipología y enfoque de los proveedores, como el grado de madurez de los clientes:

Fase de despliegue y crecimiento iniciales: En ella, los proveedores fueron creciendo rápidamente en número y en servicios ofrecidos, en línea con el aumento de la popularidad del outsourcing. Esa popularidad se debió a clientes entusiasmados con la posibilidad de reducir sus costes de operación, cuyo objetivo principal era el ahorro económico. Eso hizo que los proveedores con mayor ventaja en costes de personal se desarrollaran más que el resto, incluso permitiendo la eclosión de grandes compañías centradas alrededor de la externalización: los años dorados del offshoring a la India.

Fase de madurez: En esta etapa los clientes comenzaron a ser más conscientes de las ventajas reales y, sobre todo, de las desventajas que puede conllevar el outsourcing. El acento pasó de ser exclusivamente económico a considerar cada vez con mayor importancia los aspectos de calidad del servicio, dependencia respecto al proveedor o innovación en la realización de las actividades. El volumen de negocio no dejó de crecer, si bien a ritmos más moderados, pero los proveedores se vieron obligados a afinar los niveles de servicio que ofrecían y centrarse en la oferta de los servicios donde eran más competitivos: aparecen los proveedores especializados con clientes cada vez más cuidadosos con el valor realmente aportado.

Fase de transformación: Es en la que actualmente nos encontramos, donde los clientes están ya en muchos casos “de vuelta” y saben bien lo que quieren y lo que no quieren externalizar, y qué enfoque de gestión les funciona o no. Además, la coyuntura económica ha devuelto gran importancia al aspecto del coste de servicio, con lo que los proveedores que poco a poco iban subiendo en la escala del valor aportado, apoyados en su especialización, se ven obligados a repensar cómo mantener una posición en un mercado no precisamente floreciente. Una de las tendencias es apalancarse en nuevos paradigmas de prestación de los servicios, como cloud computing y el modelo “as-a-service”. La otra es participar en los procesos de concentración de la industria, en los que proveedores grandes y pequeños intentan sobrevivir en un entorno de márgenes decrecientes, en el que sólo los mejores se podrán mantener a largo plazo, siguiendo los designios de la selección darwinista.

En definitiva, la externalización de actividades TI presenta una historia propia de un enfoque que genuinamente aporta valor –y que por lo tanto, no es una moda pasajera–, pero que ha debido evolucionar y transformarse mientras los actores implicados aprendían las reglas del juego. Y, como tantas otras cosas últimamente, un enfoque que debe acomodar los efectos de la situación económica mundial para, entre otras cosas, dejar dentro del mercado sólo a los proveedores con una situación competitiva sólida y basada en la aportación de valor real.

Pese a todo, con todo el tiempo transcurrido y los cambios habidos en la industria del outsourcing, tanto por parte de los clientes como de los proveedores, existen algunos problemas que se dan con mucha asiduidad y que hacen que el cliente individual que tiene parte de sus actividades TI externalizadas –o que se plantea hacerlo por primera vez–, siga teniendo “dolores de cabeza” de forma recurrente.

Uno de los problemas principales es el de la gestión del nivel del servicio externalizado. Desde sus comienzos, el outsourcing ha popularizado y otorgado un papel protagonista al concepto de ANS / SLA, y todos los contratos de externalización se esmeran en definir qué, cuándo y cómo es lo que el cliente espera del proveedor. Sin embargo, por el hecho de externalizar la realización de una actividad, el cliente pierde visibilidad de la misma, y básicamente debe confiar en la información aportada por el proveedor..., entre ella la necesaria para medir el nivel de servicio. Así, en realidad, en muchos casos, el cliente se encuentra relativamente dependiente del proveedor para saber y demostrar de forma inequívoca si el servicio que recibe es lo que había contratado o no.

Del mismo modo, muchos clientes quieren que los costes de sus servicios externalizados sean variables, dependientes del grado de consumo real que hacen de ellos (aplicando la idea del concepto “as-a-service”), o incluso dependientes de la calidad de los resultados obtenidos y no de la cantidad de trabajo solicitado. Y sin embargo, muchas veces se acaba por acordar una línea base por el servicio, que entonces cuesta lo mismo independientemente de cuánto se requiera... Y hoy en día, muchos de los requisitos van a la baja, en lugar de crecer, con lo que el cliente paga lo mismo por menos.

Se podrían citar otros muchos problemas recurrentes en la externalización de servicios IT: la pérdida de conocimiento, la ineficiente transmisión al cliente de las economías de escala o de los beneficios de las nuevas tecnologías, los largos periodos de contratación que minimizan la competencia para los proveedores... En mayor o menor medida, todos se producen y los clientes harían bien en tenerlos muy en cuenta al analizar el valor aportado por el outsourcing.

En definitiva, un gran número de departamentos TI que han externalizado algunas de sus actividades  se encuentran con la sensación de Bill Murray en su famosa película: “Esto de que el nivel de servicio no sea bueno ya me ha pasado antes”, “Esto de que no pueda ajustar los costes a la baja me suena de algo”... Pese a los beneficios que promete, el outsourcing no acaba de arreglar los problemas que conlleva, día tras día tras día.

¿Hay alguna receta sencilla para mejorar la situación? Desde luego, a medio y largo plazo la evolución de los proveedores los llevará a prestar un servicio con un muy buen nivel de calidad, con un coste muy competitivo, y dejando satisfechos a los clientes (y los que no lo hagan así desaparecerán, desplazados por los mejores). Pero mientras, las áreas de TI deben buscar modos de mejorar su posición respecto a sus proveedores de outsourcing, con sus propios medios o con los de asesores en externalización que les ayuden a evitar o mitigar los riesgos: exigiendo un buen nivel de servicio medido de la forma más transparente posible, exigiendo costes acordes con el mercado –sin entrar en pérdidas, no le interesa a nadie–; exigiendo que innoven en la forma de realizar las actividades; buscando varios buenos proveedores (multi-sourcing), en lugar de un único proveedor no tan bueno... En resumen, exigiendo que los proveedores de servicios externalizados cumplan con el sueño del outsourcing de TI, que permita que al despertar mañana la cosa sea distinta –y mejor– que hoy.