Dell EMC
Dell Technologies

Fusión Dell/EMC: la operación que cambió las reglas del mercado

Hace un lustro, un año después de comunicar su intención de comprar EMC, Michael Dell anunció el nacimiento de Dell Technologies, que ya es la primera compañía de infraestructuras de TI del mundo. Ricardo Labarga, director general de Dell España, detalla cuáles fueron los puntos clave que dirigieron la operación de mayor volumen realizada hasta la fecha en el sector TI.

Dell technologies

Fue en el mes de septiembre de 2016 cuando Michael Dell anunciaba el nacimiento de Dell Technologies, “la compañía esencial en infraestructuras tecnológicas”, como él mismo la definió. O, simplemente, el nacimiento de un nuevo gigante que ya es la primera compañía de infraestructuras TI a nivel mundial. Una historia que se iniciaba justo un año antes cuando ante el asombro de todo el mercado —analistas incluidos—, Michael Dell hacía público el inicio de la fusión con EMC.  

Hoy, a pocos meses de rebasar el año 2021, Ricardo Labarga, director general de Dell España, detalla a ComputerWorld cómo fueron esos primeros momentos y cuáles los puntos clave que dirigieron la operación de mayor volumen (67.000 millones de dólares) realizada hasta la fecha en el sector TI. 

 

El proceso de integración

“Recuerdo que en ese primer momento del anuncio los analistas percibían la operación como de alto riesgo, desde el punto de vista cualitativo, porque consideraban que tanto Dell como EMC disponían de líneas de producto que competían. Y era falso, solo competíamos en una línea residual de almacenamiento”. Según Labarga, las líneas de producto eran fundamentalmente complementarias. Aun así, era necesario llevar a cabo una reorganización en cuanto a las líneas de producto ya que en los primeros momentos seguían actuando como dos compañías diferentes. Para ello, se creó un comité de integración, que significaba que en cada país se nombraba una persona por cada una de las dos compañías, EMC y Dell, para  afrontar la integración de las personas, edificios… “En España se creó ese comité para trabajar en la integración de las personas y se hizo un trabajo fantástico; año y medio después ya pudimos decir que éramos una única compañía”.

De forma simultánea se estaba trabajando en la fusión de las dos compañías a nivel mundial y la primera decisión fue la de nombrar a dos directores generales. ”En ese momento Fernando de la Prida, máximo responsable de EMC, y yo nos dedicamos a que la integración fuese de la mejor manera. “Estaba claro que las mayores cuentas a nivel mundial caían del lado de EMC y, por lo tanto, iban a ser gestionadas por De la Prida; bajo mi responsabilidad recaía todo el resto del mercado, sector público y canal”. Algo coherente, según matiza Labarga, ya que EMC tenía un posicionamiento en gran cuenta a escala mundial muy importante, y ”en el total de negocio, creo que los porcentajes en aquellos momentos eran de un 60% EMC y Dell un 40%”. 

Inmediatamente después se aborda la segunda fase de la integración, “que si no recuerdo mal se definió como la 2.0 y en la que se decidió que solo hubiera un único director general por país”. Era el momento de refundir la operación. Una fase que, según comenta Ricardo Labarga, fue realmente compleja de gestionar, “había dos presidentes mundiales a nivel comercial que reportaban a Michael Dell, lo que suponía que la única referencia común que teníamos los directores generales de los países con los presidentes comerciales era Michael Dell”. Además, en ese momento todavía seguían vigentes dos claras líneas de negocio: Dell y EMC, lo que no facilitaba la armonía en la operación”. Todo esto cambió cuando, meses después, Michael Dell nombra a un vicepresidente mundial de ventas, de forma que se unifican las ventas en una única figura y se hace efectiva la decisión de un único director general por país.  

El último cambio organizativo se ha llevado a cabo recientemente y ha consistido en la creación de una unidad de venta especialista. “Antes teníamos dos especialistas, uno para almacenamiento y otro para servidores y data center. Ahora se ha unificado en una unidad de venta de servidores y data centers. Michael Dell siempre ha apostado por un único interlocutor por cuenta, al contrario de lo que ocurre en otras compañías, y siempre con el objetivo de ser más eficientes y eficaces de cara al cliente”.

 

Ricardo Labarga.

 

Los clientes

Cuando se protagoniza un proceso de fusión de dos grandes compañías una de las mayores incógnitas estriba en la reacción de los clientes de ambas empresas. Consciente de ello, Michael Dell realizó una encuesta a todos los clientes de Dell y EMC para conocer su valoración. El resultado fue abrumadoramente positivo, “lo único que esgrimieron es que querían a un único interlocutor”. Algo fundamental.

A la vista de ese resultado, Michael Dell decidió que todos los comerciales independientemente de la compañía en la que estuvieran previamente, vendieran ambas líneas: Dell y EMC. “Esto supuso llevar a cabo una gran inversión en formación interna y de adaptación al nuevo mundo. Hubo muchos que se vieron incapaces de asumir ese rol por diferentes causas. No es lo mismo vender, por ejemplo, PC que almacenamiento y viceversa y muchos no se acoplaron... aunque mayoritariamente la adaptación fue mayoritaria”.

Fue justo en ese momento cuando Michael Dell afirmó que la razón de esta operación era crear una empresa esencial, la primera compañía de infraestructura tecnológica  a nivel mundial que luego ha definido como la compañía esencial en infraestructura tecnológica. Una compañía que disponía de dos líneas de productos que se complementaban, que no se solapaban, pero que era necesario integrar bajo una sola marca.

Pero, ¿qué pensaban los clientes acerca de la continuidad de los productos que disponían, ya fueran de Dell o de EMC? Para adelantarse a ellos, Michael Dell mandó una carta a los clientes de las líneas de producto que incurrían en un cierto solapamiento en la que se comprometía a continuar con el desarrollo y el soporte durante los siguientes dos años. “Para el resto llevamos a cabo una fuerte estrategia de crosselling que funcionó perfectamente. Por ejemplo, el fuerte posicionamiento de EMC en almacenamiento “nos permitió entrar en muchísimos clientes con los servidores de Dell, ya que incorporar nuestros servidores en las cabinas de almacenamiento nos permitió incrementar nuestra cuota en servidores de forma muy significativa”.

 

Ricardo Labarga: “Nuestro reto es que las TI se entiendan como un servicio bajo el modelo pago por uso”

 

Transcurridos los años, y ya hablando de una sola compañía, ¿cuál es el diferencial de Dell?

Los clientes apuestan por Dell por varias razones, por ejemplo, en el puesto de trabajo porque somos diferenciales ya que ofrecemos unos servicios alrededor de este que nuestros competidores son incapaces de brindar. Por ejemplo, en la pandemia hemos sido capaces de hacer llegar el puesto de trabajo a casa del cliente final; solo tenía que encenderlo y a partir se conectaba con la red de su empresa. Esto era posible porque desde nuestra fábrica así lo habíamos configurado a todos y a cada uno de nuestros clientes”. En la parte de data center,“la ventaja es enorme ya que ofrecemos una propuesta absolutamente diferencial que comprende desde los servidores torre hasta los servidores más potentes y granjas de servidores para lo cual trabajamos mayoritariamente con VMware. Todo ello sin olvidar el foco en la seguridad intrínseca de los servidores”. 

 

¿En qué conceptos se centran en estos momentos sus conversaciones con los CIO?

Mis conversaciones con los CIO se fundamentan en: multicloud, donde disponemos de una propuesta muy diferencial; en ciberseguridad y ciberecovery, ya que al CIO le interesa cómo de una copia limpia puede asegurar sus datos críticos de negocio para que en caso de un ciberataque no esté obligado a pagar un rescate; y, por último, hiperconvergencia. Este concepto ayuda a los CIO a decidir si continuar con una infraestructura basada en tres capas (almacenamiento, proceso y comunicaciones) o bien optar por un sistema de una sola capa con todo. Sin duda alguna, esta opción es definitiva ya que además elimina los silos de datos generados cuando se dispone de las tres capas. Estas tres áreas, multicloud, ciberseguridad e hiperconvergencia es donde más estamos invirtiendo porque es lo que más está demandando el mercado.

 

Hace cinco años era director general de Dell, lo mismo que en la actualidad, mismo nombre pero una compañía diferente, ¿ha cambiado la percepción del mercado respecto a la marca Dell? 

Ha cambiado enormemente. Hemos subido un peldaño en la interlocución. Ahora somos capaces de disponer de una propuesta de valor de principio a fin de la cadena basándonos en cloud. Esto nos ha permitido liderar siete cuadrantes mágicos de Gartner, de ser el número en puesto de trabajo, según IDC, en servidores, en almacenamiento, en hiperconvergencia. Lo que genera todo esto es que todos los clientes quieran hablar contigo porque saben que nuestra propuesta es diferencial y se adapta perfectamente a las necesidades de todos y cada uno de ellos. 

 

La operación de fusión de Dell y EMC no es la primera gran operación de estas características en el mercado IT. ¿Puede afirmar hoy, transcurridos cinco años, que ha sido un éxito?

Absolutamente. Ha sido un éxito en todos los niveles, por ejemplo, por darte un dato que refleja bastante esta afirmación, cuando se anuncia la fusión de Dell y EMC la suma de empleados de ambas compañías era de 140.000: hoy somos 156.000. Respecto a clientes en España, según los datos del último trimestre, hemos registrado nuevos clientes en todas las áreas y en el mercado SMB estamos ganando clientes a diario; en las tres últimas semanas hemos ganado 30. 

 

En este proceso también ha habido momentos difíciles como la pandemia, que estamos todavía viviendo, y durante la que Dell estuvo al lado de los clientes desde el minuto uno, ¿qué destacaría de esos momentos tan complicados?

Efectivamente, fueron momentos muy duros y tuvimos que montar sistemas de forma muy rápida para que las empresas pudieran continuar con su operativa. Respecto a nuestro papel, me gustaría destacar dos aspectos; el primero, que gracias a la licencia bancaria que dispone Dell pudimos ofrecer créditos a las pymes para que pudieran seguir operando y, el segundo, fue la decisión de ofrecer servicios de soporte gratuitos a todos los hospitales que tuvieran equipamiento Dell, independientemente de si tenían el servicio contratado o no.

 

Volviendo a la actualidad, ¿cuál cree que es el principal reto de Dell en la construcción de este nuevo escenario?

El principal reto de Dell en estos momentos es el pago por uso. Entendiendo todo como un servicio y todo por uso. Un proyecto que ya está finalizado y que hemos desarrollado con el objetivo de ofrecer al CIO la flexibilidad absoluta para contratar en formato servicio todos nuestros productos y soluciones. Este es nuestro desafío a dos o tres años. Por supuesto, no es algo sencillo ya que implica modelos económicos complejos y no fáciles de entender en un primer momento por los CIO. Otro de los conceptos que tomará una relevancia enorme será la computación en el edge, así como la análitica de todos los datos generados.

 

En relación con esta computación en el edge, ¿percibe una solución cercana a la crisis de los chips?

La crisis de los chips es una realidad. Hace unos años, los coches incorporaban una media de cinco chips y ahora superan los 60. Hay dificultades en el abastecimiento de chips y todas las empresas hemos reflexionado acerca de que tenemos una una dependencia exagerada de los países asiáticos en la  fabricación de chips. Europa no fabrica y Estados Unidos en una pequeña proporción. Pero no solo estamos viviendo una escasez de chips, también la hay de procesadores y de paneles. Por ello, personalmente, creo que es momento de que se actúe a nivel de geopolítica y se valore el interés por montar fábricas en Europa o Estados Unidos. No hay que olvidar que toda esta escasez repercutirá en una subida de precios en todos los productos informáticos.   

 

Los proyectos de digitalización son una necesidad para la empresa española, ¿cómo valora la gestión de los Fondos de recuperación?

Desde mi percepción, la dificultad estriba en saber en qué y cómo se van a utilizar esos fondos en España. Por ejemplo, en países como Francia o Italia, tengo claro hacia dónde van esos fondos de recuperación, de acuerdo a unos planes perfectamente definidos. En España todavía se desconoce qué parte de esos fondos va a ser gestionada por la Administración Central, qué parte por las comunidades autónomas y, por supuesto, qué montante se va a destinar directamente a las empresas para que aborden sus planes de digitalización. Por nuestra parte, estamos trabajando con algunos consorcios para abordar con urgencia la digitalización de las pymes. Sin duda alguna, me falta información, pero creo que es una oportunidad que no podemos perder y la clave está en encontrar la forma idónea para que esos fondos permitan incrementar la competitividad de las compañías españolas en el concierto internacional.

 

 

 



Revista Digital

40 Aniversario Computerworld

web 40 años computerworld Tendencias

Próximo Webinar

Be Data Ready

Communications Platform for Business

Modern Data Experience

Partnerzones IDG
Especiales IDG:


Revistas Digitales IDG

ComputerWorld Digital

CSO España Digital

DealerWorld Digital

IDG Research

 

Registro IDG España:

Eventos IDG:

 

Ya disponible en IDG Research: