Cómo negociar un contrato de outsourcing

¿Es usted un director de sistemas de información que desea progresar en la era del outsourcing? Entonces necesita comprender que dominar la tecnología, conocer los desafíos a los que se enfrenta su empresa y saber cómo dirigir el personal y los proyectos es sólo una parte del camino. Necesita por lo menos una habilidad más: dirigir las negociaciones con las firmas de servicios y con las compañías de outsourcing.

Lo mismo que sucede con cualquier otra capacidad, hay quienes son buenos en ella y quienes son excelentes. ¿Qué es lo que diferencia a los grandes negociadores de contratación de outsourcing de los simplemente buenos?

1.- Los buenos negociadores pueden discutir un acuerdo de outsourcing que ofrezca un buen servicio a un precio razonable. Los excelentes pueden además determinar qué acuerdo permite aprovechar mejor las capacidades de los proveedores de outsourcing y crear el máximo valor. Los negociadores excelentes pueden ver más allá de los conocimientos y capacidades obvias que puede aportar un proveedor de outsourcing. También pueden detectar los beneficios potenciales de combinar las capacidades latentes de otra compañía con el conjunto de capacidades de su propio personal informático. Por ejemplo, un vendedor de bases de datos puede hacer algo más que suministrar software: su personal podría tener la capacidad de realizar tareas de administración de bases de datos e integración de sistemas, o incluso ayudar a su compañía a desarrollar nuevos productos.

En ocasiones las empresas de outsourcing tiene que ayudar a sus clientes a ver el potencial que pueden aportar a la operación. Es posible que no resulte obvio. Sin embargo, los grandes directores de contratación sí pueden verlo.

2.- Los buenos directores de sistemas de información comprenden cómo una operación de outsourcing afecta a los costes de su organización de Sistemas, mientras que los excelentes comprenden cómo afecta a los costes en toda la compañía. Los mejores directores conocen los costes de la actividad comercial de su compañía, lo que les permite ver más allá del impacto ejercido por la operación de outsourcing sobre el presupuesto informático y comprender cómo el proveedor de outsourcing puede afectar, para mejor o para peor, a otros costes comerciales, como el coste de proveer servicios a los clientes de la compañía.

3.- Los buenos directores reconocen los problemas y actúan sobre ellos, mientras que los directores excelentes pueden percibirlos antes que nadie. Su lema no es detener los problemas antes de que sean demasiado graves, sino suprimirlos antes de que crezcan, y entonces erradicarlos para siempre. Si hay algo que debe hacerse, es prever y anticipar continuamente los problemas. Si se detecta cualquier insatisfacción con el proveedor de outsourcing y con sus acciones, hay que determinar lo que falla y actuar. Finalmente, hay que establecer soluciones a largo plazo, y no arreglos rápidos a corto plazo.

4.- Los buenos directores de TI designan a personas competentes de su entorno para trabajar en la operación de outsourcing y localizan a las personas competentes en el lado del proveedor, mientras que los directores excelentes se aseguran de que las personalidades concuerden y que florezcan buenas relaciones.

Los directores excelentes comprenden a las personas en ambos lados de la operación; sus motivaciones y su dedicación a conseguir que el acuerdo funcione. Y además prestan una atención estrecha a la forma en que se desarrollan las relaciones. Mucho de ello tiene que ver con la sensibilidad hacia las personas y con la forma en que concuerdan entre sí las diversas personalidades, y si esas personalidades no concuerdan, los mejores directores hacen que los proveedores de outsourcing encuentren una persona que se adapte mejor.

5.- Los buenos directores de Sistemas saben cómo el Contratista A impacta sobre su organización informática, mientras que los excelentes comprenden cómo el Contratista A afecta también a los Contratistas B, C, D y E.

Los buenos directores comprenden el impacto que un contratista ejerce sobre el trabajo que está siendo realizado por otros. También pueden hacer que sus contratistas establezcan relaciones entre sí. Para ello, se requiere un director que, lo mismo que un buen ingeniero de sistemas, pueda observar el sistema de un extremo a otro y ver cómo interactúan las diversas piezas.

Conclusión

La lección final es que no hay que estudiar Derecho para convertirse en un excelente negociador de contratos, pero sí que hay que salir de la oficina. Hay que conocer realmente a los proveedores, al propio personal y a otras personas de la compañía; será necesario establecer relaciones con ellas. Incluso comprender los factores de coste de la propia compañía no puede aprenderse analizando un informe financiero; hay que aprender hablando con los jefes y directores fuera del departamento informático.

Saber escuchar y actuar dentro de una red -la red formada por personas, no la de tipo técnico- es la única forma de convertirse en el Michael Jordan de la gestión de contratación.