Consultoría | Artículos | 21 OCT 2005

La decisión estratégica del outsourcing

Debe afrontarse con objetividad y disciplina
La subcontratación de servicios y procesos de negocio en offshoring ha abierto varios frentes de debate político, económico y social en los países desarrollados. Miles son los puestos de trabajo relacionados con servicios de TI que se exportan cada día a países como China o India, con un alto nivel de cualificación profesional y costes salariales inferiores.

A medida que las decisiones de outsourcing se hacen más frecuentes y se consideran prácticas habituales, los responsables de sistemas de las empresas se involucran cada vez menos en los procesos de toma de decisiones de menor nivel. Como resultado, muchas de las medidas que se adoptan en la actualidad responden más a criterios económicos que estratégicos, incluso a pesar de que su implicación a largo plazo pueda ser muy alta.
En la economía global, la creciente presencia de proveedores de varios países obliga a los responsables de sistemas a considerar diversos factores estratégicamente importantes como son: la productividad a largo plazo y proyección de costes, seguridad e integridad de los datos, estabilidad laboral, diferencias culturales y políticas y capacidad de continuidad de la actividad.

Productividad a largo plazo y proyección de costes
Generalmente, la decisión de realizar outsourcing viene motivada por cuestiones económicas (reducir las necesidades de capital y los costes operativos a largo plazo). El offshoring suele proporcionar estos objetivos, al menos a simple vista y a corto plazo. Las diferencias iniciales de coste de hasta un 40% a menudo son el factor determinante para exportar ciertos procesos de negocio a otros países como China o India.
Sin embargo, esta diferencia puede reducirse significativamente a medida que se incurre en otro tipo de gastos para administrar y gestionar estas funciones subcontratadas. Aunque el proveedor es responsable de administrar las operaciones diarias, el cliente debe gestionar la dirección de los procesos para medir y monitorizar de forma efectiva los niveles de servicio. Si los empleados del proveedor carecen de experiencia, pueden surgir problemas de calidad y puntualidad en las entregas. Es más, las diferencias iniciales de coste pueden reducirse severamente a medida que los trabajadores de países del Tercer Mundo consigan mejorar su nivel de vida a base de mejores salarios y mayores beneficios sociales.
Seguridad e integridad de los datos
Debe tratar siempre con extremo cuidado la seguridad de sus activos. Los métodos empleados para utilizar los datos y realizar back-ups son críticos para minimizar los riesgos de seguridad. El offshoring conlleva algunos riesgos de seguridad singulares, en parte debido a la distancia que le separa de su proveedor. Para ello es necesario diseñar contratos para reconocer y mitigar los riesgos en la seguridad de sus datos, especificando procedimientos para manejar todo tipo de información crítica y requisitos para mantener estos procedimientos. De este modo, la simple imposición de sanciones a nivel de servicio, sin especificar procedimientos de seguridad, aumenta el riesgo de abrir brechas de seguridad. Un nivel de seguridad bien gestionado necesita seguimiento, medida y una conveniente diligencia por ambas partes.

Estabilidad laboral
En una operación de offshoring, la disposición del personal clave (aquel con conocimientos irremplazables u otros talentos necesarios para el éxito del negocio) es crítico. Por ello, los contratos deberían identificar específicamente al personal clave de la plantilla de la empresa subcontratada y limitar su renovación o transferencia durante la permanencia de los mismos. La continuidad de los empleados menos cualificados también es importante; una alta tasa de renovación puede disminuir severamente la capacidad de mantener los niveles de servicio necesarios.

Diferencias culturales y políticas
Un contrato de offshoring satisfactorio debe poner énfasis en el control y responsabilidad, así como en incluir cláusulas para cualquier tipo de imprevisto que pueda aliviar la responsabilidad del proveedor. Pero también debería considerar el impacto potencial de las políticas y acciones de un gobierno de otro país.
A pesar de las diferencias culturales, se debe conseguir que la comunicación y el trabajo sean siempre efectivos. Las diferencias políticas y culturales añaden riesgos, así que el cliente debe considerarlas, planificarlas y manejarlas con éxito.

Capacidad de continuidad de la actividad
Los responsables de TI pueden obviar los planes de recuperación de siniestros/continuidad del negocio, porque son caros y no contribuyen visiblemente a mejorar los resultados. Sin embargo, son un coste necesario estrechamente ligado a cualquier tipo de negocio y hay que verlos siempre como una inversión.
Diseñar e implementar un plan efectivo de recuperación de siniestros requiere esfuerzo y gastos continuos. Y aunque hoy en día existen más recursos técnicos para facilitar la recuperación y copias de seguridad de sus datos, el proceso de recuperación de datos conlleva los mismos problemas a los que los profesionales de TI llevan años en enfrentándose. Los procesos básicos (identificar el quién, qué, dónde, cuándo y cuánto) se complican todavía más cuando existen operaciones en otros países.

Los acuerdos de outsourcing son complejos
Considere la decisión de realizar outsourcing, tanto en offshoring como nearshoring, como un asunto estratégico que necesita implicación a nivel de alta dirección. Las decisiones no deben basarse únicamente en la promesa de un ahorro de costes a corto plazo, sino también en el potencial de ser una solución viable a largo plazo. Los términos del contrato deben reflejar cuidadosamente los riesgos adicionales y la complejidad de trabajar en offshoring. En resumen, el cliente en el momento de afrontar un proyecto de outsourcing debe “ser metódico y objetivo al tomar su decisión. No dejarse llevar por la tendencia general”.

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