Consultoría | Artículos | 06 MAY 1994

Outsourcing: los secretos de la intraducible externalización

Indudablemente, es mucho más elegante hablar de outsourcing que de externalización o subcontratación. El outsourcing sugiere tecnología -anglosajona, para más señas- y modernidad. La externalización o, peor aún, la subcontratación, suena a recorte de inversiones y gastos y a reducción de personal. Pero por encima de estas connotaciones negativas, la externalización de los sistemas de información ofrece al director de informática la posibilidad de trabajar en un entorno mucho más flexible y adaptado a sus necesidades. Por encima de sus referencias negativas -que afectan principalmente al personal de proceso de datos- el outsourcing se consolida como una alternativa interesante a las estructuras clásicas.

Para obtener la mayor rentabilidad de un contrato de outsourcing, es importante entender el impacto que puede tener sobre las diferentes estrategias de sistemas de información, tanto a nivel técnico como financiero y, lo que mucho veces es más importante, cultural. No hay que entregar, necesariamente, todo el control de los sistemas de información a la empresa externa, ni los empleados de la compañía contratante tienen que ser transferidos, obligatoriamente, a la compañía outsourcer.

nsferencia de todos los activos del departamento de sistemas de información a una empresa de servicios es la forma más tradicional de outsourcing. Esta solución conlleva un cierto grado de desintegración, ya que la operación global de proceso, incluyendo a los empleados, es transferida a otra entidad. Es el modelo de outsourcing seguido por compañías como EDS, IBM, Digital, HP y Unisys. Este escenario suele aplicarse a grandes instalaciones basadas en mainframes, y su modelo financiero simple es muy atractivo para una planificación a largo plazo, ya que permite reducir costes mediante el pago de una cuota fija a la empresa externa. Este sistema de trabajo es efectivo cuando una organización no puede gestionar de manera eficaz el personal, cargas financieras y demandas tecnológicas de una gran centro de proceso de datos. La gran desventaja de este método es la pérdida de control. Si no se elige bien la empresa de outsourcing, la competitividad derivada de una utilización efectiva de la tecnología se perderá definitivamente.

En lugar de entregar todos los sistemas a una compañía externa, es preferible outsourcear sólo determinadas funciones como la administración de la red o los servicios de valor añadido en función de los proyectos existentes. Así, por ejemplo, pueden transferirse empleados por un período de tiempo -de seis a dieciocho meses- con el objetivo de desarrollar un proyecto por la compañía de outsourcing. De esta forma, el empleado que trabaje en la otra empresa puede funcionar como un consultor externo, que conoce perfectamente la operativa del cliente. Esto facilita la contratación de una firma de outsourcing para, por ejemplo, diseñar e implementar una red de comunicaciones mundial, convertir un entorno DOS a Windows o desarrollar una estrategia de mensajería corporativa.

La clave de cualquier relación de outsourcing es definir correctamente el alcance del proyecto y especificar las expectativas y resultados esperados. La comunicación con el outsourcer es clave; si un consultor es requerido para solucionar un problema en la instalación del cliente, el director de sistemas debe recibir una información completa y actualizada del proceso de trabajo. Asimismo, en proyectos de largo alcance dilatados en el tiempo, el outsourcer debe explicar a su cliente el punto del proceso en el que se encuentra el proyecto desarrollado, las diferencias respecto al plan original, y las correcciones aplicadas.

Finalmente, es fundamental establecer una cuota por los servicios prestados que se relacione directamente con los beneficios obtenidos. Si el valor del servicio no es evidente, es que se está pagando mucho, y obteniendo muy poco. Hay que determinar los puntos fuertes del sistema, los límites y las prioridades, antes de empezar a aplicar la experiencia y el know-how tradicional. Si la ayuda externa supone una mayor productividad y un incremento de la competitividad, significa que existen beneficios tangibles del contrato de outsourcing.



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