Consultoría | Artículos | 08 MAR 1996

Outsourcing: ¿Un juego para perdedores?

Paul Strassman.

Recurrir al outsourcing para la mayor parte del presupuesto de Tecnologías de la Información de una compañía es más un remedio para graves problemas internos que una cura milagrosa. A pesar de todos los motivos que se aportan en la prensa, sólo hay una buena explicación que es válida para casi todos los casos de outsourcing a gran escala. Quienes recurren al outsourcing están intentando volver a obtener beneficios reduciendo el personal, y lo hacen en parte dejando de mantener una capacidad de desarrollo propio para gestionar las Tecnologías de la Información.

Al principio, yo no pensaba de esta forma. Lo que leía en las revistas era completamente plausible, a pesar de estar familiarizado con dos grandes contratos de outsourcing que impidieron a las respectivas compañías responder adecuadamente ante ataques de la competencia. Los anuncios sobre el despido o transferencia de personal informático incluyen historias imaginativas sobre por qué una función considerada antes como un factor crítico de éxito puede ser encomendada ahora a otras firmas. Algunas empresas argumentan que su departamento de Tecnologías de la Información ha dejado de ser una "competencia básica", mientras que para otras, encargar fuera funciones de tipo "corriente" permite concentrarse en sistemas "estratégicos". También se escucha a veces que el outsourcing es preferible porque las firmas contratadas ofrecen una experiencia y capacidad técnicas que la empresa no puede soportar.

¿Existe una forma de validar los méritos de estas explicaciones?

La búsqueda

Si se recurre al outsourcing en realidad por motivos de conveniencia estratégica, para obtener unos costes menores, aprovechar la especialización de los vendedores o resolver la no disponibilidad de experiencia y capacidad técnicas, entonces deberá distribuirse el outsourcing de forma aleatoria entre las principales empresas del mundo, y se comprobaría que tenía lugar en todo tipo de ellas, independientemente del tamaño, sector, activos, beneficios o crecimiento, al encontrar cada empresa los beneficios que satisfacen a sus necesidades.

Un análisis estadístico podría mostrar si la actividad de outsourcing es un fenómeno aleatorio y distribuido de manera uniforme o un fenómeno agrupado en torno a alguna conexión causal. Para analizar esta teoría, pedí al responsable de una biblioteca que estableciera una lista de las compañías mencionadas frecuentemente en la prensa especializada por sus actividades de outsourcing. Con esta lista, busqué en mi base de datos de productividad (que incluye datos sobre rendimiento operativo de empresas de Estados Unidos, así como sus presupuestos de Tecnologías de la Información). A continuación, realicé numerosos tests estadísticos para determinar si existían características específicas discernibles entre las empresas que habían optado por el outsourcing para la mayor parte de sus funciones de Sistemas de Información.

Comprobé que el outsourcing no es un fenómeno aleatorio, que se produce al azar. El análisis más interesante mostró el Valor Añadido Económico o EVA (Economic Value-Added), que consiste en los beneficios después de impuestos menos la compensación a los accionistas por capital propio. Para cada empresa que utilizó el outsourcing global, establecí la lista de valores EVA para uno, dos y tres años antes de que esa empresa concediera un contrato de outsourcing importante (ver gráfico).

Las compañías que recurrieron en gran medida al outsourcing tenían pérdidas económicas que les condujeron a esa decisión, y no pude encontrar ninguna con un EVA alto y aumento en el número de empleados que hubiera recurrido a actividades de outsourcing, a pesar de todas las afirmaciones sobre "sinergia" o las "ventajas de liberarse del trabajo corriente". Las firmas perdedoras estaban prescindiendo de su actividad en Tecnologías de la Información porque ya estaban disminuyendo de tamaño (ver gráfico).

Si el outsourcing ofreciera verdaderamente todas las ventajas que se pregonan, las compañías con buena salud económica lo utilizarían porque eran incapaces de absorber una cantidad suficiente de personal informático en su actividad en expansión. Los empresas ganadoras serían también los más dispuestos a conseguir experiencia y capacidad técnicas inmediatas para poder concentrarse en sus competencias básicas. No pude encontrar ninguna.

Las implicaciones

El outsourcing es en realidad sólo un aspecto de una tendencia al downsizing que goza actualmente de popularidad entre las empresas con problemas, y se lleva a cabo bajo otra "etiqueta", lo mismo que la reingeniería es generalmente un eufemismo que esconde reducciones de tamaño o de personal. Sucede simplemente que la comunidad informática se ha clasificado tradicionalmente en las encuestas como una de las funciones menos admiradas en las empresas, lo que la convierte por lo tanto en un buen objetivo al establecer una cuota de empleados a despedir.

Reducir el personal, desviar actividades y prescindir de siglos de know-how acumulado parecen ser un impulso frecuente entre grandes firmas que intentan mejorar su capacidad de beneficios disminuyendo de tamaño. Podría afirmarse que el outsourcing presenta muchas de las características de la anorexia nerviosa. Quienes sufren de esta enfermedad tienen una imagen distorsionada de sí mismos que les hace sentirse gruesos a pesar de estar muy delgados. La mayor parte de los anoréxicos se caracterizan por el rechazo a comer y la baja estima de sí mismos, junto a su negación enfática de los problemas. De forma parecido, los ejecutivos en compañías con bajo rendimiento económico parecen concentrarse en el downsizing como método preferido para recuperar la competitividad.

Recurrir al outsourcing puede ser conveniente para aprovechar la capacidad de otras empresas para acumular know-how más rápidamente que si éste fuera de creación propia. Pero no debe ser aplicado como un drástico remedio interno. Uno podrá sentirse entusiasmado sobre las perspectivas de los servicios de outsourcing cuando exista una lista importante de empresas prósperas y en crecimiento que hayan elegido esta opción como forma de mejorar su dominio sobre la gestión de la información.

EVA antes del outsourcing y plantillas (1991-1994)

Compañía Outsourcing EVA año Variación plantilla

desde anterior (1991-1994)

Delta Air Lines 1994 -1.150 -1,4%

Eastman Kodak 1991 -778 -27,7%

General Dynamics 1994 398 -68,2%

General Motors 1985 -776 -8,4%

McDonnell Douglas 1994 -110 -39,7%

Polaroid 1995 3 -7,4%

Scott Paper 1994 -481 -45,4%

Unisys 1995 -472 -23,2%

US Air 1994 -621 -10,5%

Xerox 1994 1.270 -13,2%

Paul Strassmann, consultor, ha sido Director de Sistemas de Información en numerosas empresas norteamericanas y en el Departamento de Defensa norteamericano desde 1961.



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