Contratar con inteligencia; retener con los sentimientos

¿ Están aplicando las compañías todo su esfuerzo para afrontar la escasez de personal especializado en TI ? La mayoría de ellas podrían estar haciendo bastante más, y obteniendo mejores resultados .

Hoy, como siempre, una norma fundamental para el éxito en la contratación y retención de personal especializado en TI en los difíciles mercados de trabajo actuales sigue consistiendo en no ofrecerles solamente lo que necesitan, sino también lo que desean . Para atraer y conservar sus empleados, una compañía tiene que oírles atentamente y hacer todo lo que sea necesario, y después continuar oyéndoles y adaptándose a sus necesidades y deseos en cambio constante . Lo que se requiere en el frenético mercado de personal TI actual puede resultar traumático, porque significa cambiar antiguos hábitos y desafiar actitudes establecidas sobre cómo administrar una fuerza laboral . Así, mientras que ser rápido, flexible, inteligente y creativo puede ayudar, ser demasiado analítico puede ser un inconveniente . Con frecuencia, motivar a las personas es más un arte intuitivo que una ciencia . Hay que utilizar la inteligencia y los sentimientos .

Los siguientes son algunos consejos para retener el personal de TI durante los próximos años . . . y más allá .

Contratar y retener a largo plazo

Son muchas las sugerencias e indicaciones que flotan de un lado para otro, y algunas de ellas funcionan bastante bien . . . durante algún tiempo . Aparte de las soluciones rápidas, la experiencia sugiere que los responsables de las decisiones TI deben asumir las cuatro verdades inmutables siguientes si es que esperan conseguir algún control verdadero sobre las dificultades en la contratación de personal .

1 . - Hasta un cincuenta por ciento de los empleados no pueden ( o no quieren ) realizar la transición a los nuevos modelos de organización TI determinados por el negocio y orientados al servicio . Deberá prescindirse de esos empleados y sustituirlos por otros que sean capaces de hacerlo . Aunque a nadie le gusta que los empleados abandonen, los ejecutivos TI han reconocido en privado durante años que no pueden permitirse mantener a aquellos que no están a la altura de los nuevos estándares . Y ahora que aproximadamente un 60% de los gastos totales en Tecnologías de la Información ( y la cifra va en aumento ) está destinada a controlar unas organizaciones fuertemente presionadas para obtener un mayor rendimiento y que sospechan desde hace tiempo de las capacidades de sus departamentos TI, será inevitable prescindir de algunos empleados TI leales pero que tienen problemas para cumplir sus objetivos .

En lugar de prescindir del material inútil, lo más probable es que el cambio consista simplemente en una re-evaluación y renovación del personal, como parte de un nuevo acuerdo de outsourcing, fusión, adquisición, alianza, colaboración o alguna iniciativa de cambio corporativo de amplio alcance . En realidad, habrá pocas probabilidades de éxito si no se trata de una de esas cosas . Un cambio institucional con éxito requiere que exista una amenaza común o algún evento importante en torno al cual resulte posible agrupar a la gente y mantener el esfuerzo en el tiempo . Sin embargo, incluso si se puede sustituir esos empleados prescindibles por especialistas técnicos altamente cualificados y a tiempo completo, a unos precios de mercado desorbitados, ¿ será conveniente hacerlo ? Los problemas más profundos son la flexibilidad y la capacidad de competir . Los cambios quirúrgicos o selectivos reducirán el personal a cambio de un gran aumento en la utilización de personal temporal o subcontratación provisional durante largos periodos, incluso años . Sin esos empleados, pocas compañías podrán durante la próxima década estructurar unas fuerzas de trabajo TI capaces de ofrecer la rapidez y agilidad necesarias para sostener el éxito . Quienes han sido los primeros en adoptar esta solución se están enfrentando a los cambios culturales resultantes de sus estrategias de trabajo temporal . No obstante, estos pioneros se adaptarán y tendrán éxito, mientras que el resto les seguirán porque la justificación comercial de hacerlo así y las presiones competitivas son simplemente demasiado fuertes .

2 . No habrá soluciones sostenibles para la contratación y retención de personal de TI a menos que se neutralice o se abandone el sistema de salarios tradicional, jerárquico, interno y participativo . En realidad, pocos creen verdaderamente que el sector TI pueda adoptar modelos eficientes para la gestión de las modernas carreras profesionales TI cuando los factores determinantes más fundamentales de salario y avance profesional siguen siendo en la mayoría de las compañías la antigüedad en el empleo, la importancia del presupuesto y el nivel de responsabilidad .

Los empleados TI que asumen riesgos, muestran capacidad de liderazgo y aplican creatividad e iniciativa para encontrar formas de añadir valor, deben ser reconocidos, cultivados y promovidos . Sin embargo, aquellos sistemas antiguos de salarios y compensaciones no permiten fácilmente el agrupamiento de salario, incentivos, formación, beneficios y otras ventajas adecuadas a las necesidades personales de los empleados con talento TI que conocen su propio valor en el mercado actual . Cuando el progreso en la carrera profesional TI en una compañía no se basa sólo en la aptitud técnica, sino también en la rapidez de reacción, innovación e imaginación, tolerancia a la ambigüedad, capacidad de relacionarse y trabajar en equipo, y aptitud para comprender los aspectos más sutiles de los procesos comerciales, la diferencia resulta sorprendente .

Por lo tanto, deberán dejarse florecer las nuevas ideas y acumular elogios y compensaciones en las personas y en los equipos que realicen bien su trabajo y no dejen desastres tras de sí . Si a esas personas se les paga bien y se les trata correctamente, se descubrirá que -para ellos- el salario pronto resulta secundario ante la oportunidad de continuar haciendo lo que les gusta .

3 . Asignar personal a la nueva organización de TI requiere un equilibrio delicado entre programas de pago/compensación, el entorno de trabajo y la cultura de la empresa . Si se cambia uno de estos factores sin adaptar adecuadamente los otros, nunca se alcanzará el éxito en esa asignación de personal . Parece tan obvio, y sin embargo las compañías cambian con frecuencia su cultura de trabajo ( por ejemplo, pasando a un modelo de trabajo en equipo ) pero no sus programas de pago/compensación, y terminan confundiendo e incluso incomodando a sus empleados . Y, recíprocamente, las compañías modifican con frecuencia sus programas de pago/compensación sin ajustar los aspectos subyacentes del entorno de trabajo, y terminan creándose problemas aún mayores .

4 . Mejores directores generan mejores empleados . El hilo común que recorre todas las compañías que alcanzan el éxito en atraer y retener buenos empleados es la inversión que realizan en desarrollar patrocinadores y asesores entre sus directores . Aunque esto se manifiesta de muchas formas, el indicador clave es la cantidad de tiempo y la atención que invierten el presidente ejecutivo y otros ejecutivos en desarrollar sus informes . Ese comportamiento recorre toda la organización y es reconocido y compensado con diversos incentivos .

Lo que desean realmente los empleados

Aunque es cierto que el salario es un factor importante en la contratación y retención de los empleados, el dinero es una herramienta muy débil para estimular el pensamiento imaginativo y la resolución creativa de los problemas . Y, no obstante, es uno de los pocos factores de motivación que tienen éxito en aumentar la eficiencia y la productividad, que hasta hace poco eran