Cuidado con lo que desea

Como directivos de Sistemas de Información somos excelentes en planificar lo que queremos que suceda, pero rara vez tomamos en consideración las posibles consecuencias no deseadas de nuestros planes . ¿ Cómo podemos descubrir lo inesperado ?

Había grandes esperanzas aquel verano de 1995, cuando el equipo de dirección de una importante compañía de servicios financieros estableció una nueva visión para planificar proyectos . Para ello, sería de importancia clave la colaboración: el área comercial y el departamento informático colaborarían para establecer las compensaciones y compromisos necesarios que permitieran definir unas fechas sólidas y asequibles para la creación de nuevos sistemas . Los requerimientos comerciales determinarían la planificación y los compromisos a establecer respecto a planificación de fechas, coste, calidad, alcance y recursos . Nunca más un proyecto estaría determinado por fechas de terminación arbitrarias .

Seis meses después se produjo el desastre . La compañía fracasó en su intento de llevar al mercado un producto clave basado en Internet, para superar a la competencia . ¿ El motivo ? Sencillamente, la tecnología de información básica no estaba disponible . El nuevo año comenzó con pocas cosas que celebrar .

¿ Cómo pudo suceder esto, con el nuevo método de planificación de proyectos ? La respuesta es sencilla: En algún punto del camino el mensaje se hizo confuso . Lo que el personal informático entendió fue: " No más proyectos determinados por fechas, " en lugar de " Colaborar con los departamentos comerciales para establecer la fecha en base a necesidades y requerimientos comerciales " . Y, como no se estaba compensando la colaboración, el departamento de Sistemas pensó que el mensaje estaba claro: Planificar el proyecto en detalle, e informar al área comercial cuál sería la fecha . La discusión nunca tuvo lugar, y nunca se establecieron los compromisos y compensaciones . Si hubieran tenido lugar esas discusiones, las personas participantes podrían haber optado por llevar al mercado un producto básico rápidamente y añadir posteriormente más funcionalidad, cosechando los beneficios de " llegar los primeros " .

Frustración

Las buenas intenciones frustradas son una sorpresa frecuente para los directores de Sistemas de Información . Aunque la mayoría somos excelentes en pensar lo que deseamos que suceda -los resultados deseados y las consecuencias buscadas- rara vez nos detenemos a considerar lo que podría suceder, es decir, las posibles consecuencias no buscadas . Entonces, ¿ qué es lo que falta en nuestros esfuerzos, que da lugar a estas consecuencias no deseadas ? .

En la base de las consecuencias no deseadas está un error en la forma de pensar . Acostumbramos a equivocarnos a múltiples niveles .

El primer error es asumir que los proyectos informáticos son más lógicos, directos y libres de consideraciones políticas de lo que lo son en realidad . Se nos ha enseñado que el mundo es un lugar sencillo y sujeto a reglas mecánicas, así que planificamos y analizamos bajo el supuesto de que existen unas relaciones de causa-y-efecto sencillas entre nuestras acciones y los resultados .

En realidad, el mundo -y especialmente el mundo de los Sistemas de Información- es extraordinariamente complejo . Inter-relaciones sutiles, unidas a la mentalidad de " ingeniería " que es típica del personal informático, se convierten en una carga para la organización de Sistemas a la hora de anticipar las consecuencias no deseadas . Así, en este caso, el ingeniero diseña un proceso lógico que, si se sigue, deberá conducir a los resultados deseados, mientras que lo que se necesita, por el contrario, es pensar más como ecologistas, reconociendo la impredictibilidad inherente de los sistemas complejos y observando la totalidad del entorno mientras se planifica y se adoptan acciones .

El segundo nivel de fallo es con frecuencia una cuestión de estilo en la toma de decisiones y de no tomar en consideración el entorno en su globalidad . En algunos casos es necesario nombrar un copiloto que ayude a los responsables de TI de las empresas a analizar y detectar las consecuencias no deseadas . El habitual estilo de toma de decisiones, que incorpora una tendencia a la acción con escasa reflexión sobre las consecuencias, puede dar lugar a sorpresas desagradables, como queda ilustrado por el escenario siguiente .

Mejorar la relación

Muchos responsables de Sistemas de Información se enfrentan a un problema común: las malas o nulas relaciones entre el área de TI y el área comercial . La solución más común: formar rápidamente un grupo de profesionales del departamento informático dedicados a establecer relaciones consultando a unidades comerciales sobre sus requerimientos y estructurando proyectos para satisfacer esas necesidades . Las relaciones mejoran a una velocidad récord, al comenzar a recibirse rápidamente peticiones para proyectos concretos, como consecuencia del esfuerzo del grupo por corregir fallos . Y la gran noticia es que por fin las personas del área comercial hablan con las del área informática sobre cómo mejorar sus procesos utilizando las Tecnologías de la Información .

Sin embargo, tras esta ráfaga de esperanza suelen venir las malas noticias . Al carecer de un proceso para priorizar las inversiones en TI, el departamento de Sistemas se encuentra con un montón de proyectos de diverso valor comercial abiertos y con unos recursos insuficientes para realizarlos . La consecuencia es de esperar: la mejores intenciones por mejorar las relaciones lo que ocasionan en realidad es un empeoramiento de ésta cuando determinadas peticiones son denegadas o aplazadas . El estilo impulsivo a la acción, unido a un análisis y consideración insuficientes en la definición del contexto en que podría considerarse que el grupo alcanzaría el éxito, son muchas veces la causa de una situación muy desagradable para los directivos de SI .

Un último nivel en el que se puede fracasar es en la forma en que se ve o se considera la tecnología, que puede contribuir a consecuencias no deseadas . Un ejemplo de cómo una actitud mental específica da lugar a consecuencias graves y no esperadas es el de las compañías en las que se consideran las TI como un coste, y no como una inversión . El objetivo para esta clase de compañías suele ser minimizar el porcentaje de ingresos invertidos en TI lo que lleva asociada la interrupción de los nuevos desarrollos y el aplazamiento de los proyectos clave . Las consecuencias no deseadas de este objetivo de minimización del coste pueden observarse de forma rápida y dramática . Sin unas plataformas actualizadas la comunicación entre los clientes internos y externos resulta afectada y, sin una infraestructura adecuada, el crecimiento comercial se ralentiza . Por otra parte, en muchas ocasiones la reducción del personal en el departamento de informática, como método para reducir los gastos, lleva a las unidades comerciales a contratar su propio personal de Sistemas, dando lugar a costes ocultos en forma de una organización informática en la sombra .

Descubrir lo inesperado

Detectar las consecuencias no deseadas antes de que éstas le afecten es la clave de la cuestión . Algunas técnicas sencillas podrían ayudar .

Una de ellas consiste en analizar desde el principio las consecuencias no deseadas . En primer lugar, hay que dejar en claro qué es lo que se desea realmente, determinando primero cómo se encuadra la situación deseada ( en este caso, desde la perspectiva del profesional de Sistemas ) y el resultado perseguido, y a continuación preguntarse, " ¿ Qué podría suceder si el cambio no se realiza adecuadamente ? " . Considérese la posibilidad de una confusión en los roles y la pro