Tendencias | Artículos | 12 JUL 2002

El outsourcing, una opción estratégica

La capacidad de gestión como clave del éxito
José I. Ruiz.
En los últimos 10 años la demanda de servicios de outsourcing ha crecido de forma sostenida y siempre por encima de la media del resto de servicios asociados a las TI. No obstante, este crecimiento debe ser matizado. Más allá de la evolución que ha experimentado el desarrollo e implantación de sistemas de información, hemos asistido a un crecimiento muy importante de lo que se denominan servicios outsourcing parciales. Es decir, servicios específicos que cubren problemáticas concretas y que aportan una solución parcial, donde el principal valor añadido para el cliente proviene de la capacidad de trasladar economías de escala del proveedor al cliente.

Sin embargo, el outsourcing como opción estratégica empresarial mediante la cual una organización decide focalizarse plenamente en los procesos directamente ligados a su negocio y externalizar de forma global la gestión de sus sistemas de información, todavía no ha alcanzado el punto de madurez.
Existen dos factores que ayudan a comprender este fenómeno. Por un lado, en muchas organizaciones persiste un cierto temor a la pérdida de control sobre un elemento, como son las Tecnologías de la Información, que de forma creciente es considerado como altamente estratégico. Por otro, la prestación eficiente de un servicio de outsourcing global requiere, por parte del proveedor, más habilidades que el mero dominio técnico del conjunto de ámbitos que comprenden las Tecnologías de la Información. Para acometer con garantías un proceso de externalización global, además de las competencias tecnológicas, el proveedor debe de poner encima de la mesa su capacidad de gestión, organización, y evolución del servicio. Y todavía son pocos los proveedores capaces de integrar y de desplegar de forma satisfactoria en los clientes ambos perfiles de competencias.
Implantar procesos globales de externalización supone materializar una alianza tecnológica entre cliente y proveedor, y como toda alianza, implica desarrollar todo un entramado de gestión a diferentes niveles.
Desde el punto de vista técnico y operativo, para cada área de servicio es necesario que cliente y proveedor identifiquen responsables específicos que planifiquen y coordinen tanto la etapa de implantación del outsourcing como la de prestación normalizada y su evolución. Uno de las principales retos de estos interlocutores será definir los niveles de servicio. Es decir, la capacidad de medir y cuantificar la calidad del servicio prestado. Para ello es imprescindible contemplar dentro del proyecto de implantación un período de medición de los actuales niveles de servicio y a partir de ahí diseñar un escenario realista de acuerdos de niveles de servicio consensuado por ambas partes.
Desde el punto de vista ejecutivo hay que desarrollar la sistemática de comunicación y gestión de la alianza entre cliente y proveedor. Si bien existen diferentes posibilidades, la experiencia demuestra que el establecimiento de comités formales de seguimiento del contrato outsourcing es un fórmula óptima que además de cubrir el cometido de gestión del contrato aporta solidez y refuerza la confianza mutua y la flexibilidad, elementos clave en los procesos de externalización global.
Las organizaciones que implantan seriamente un sistema de gestión y evolución del servicio como el descrito, tienen mucho ganado. El beneficio más importante es que el contrato de outsourcing, considerado por muchos como la pieza nuclear de gestión, pasa a un segundo plano. Tras años de experiencia todavía no conozco el contrato perfecto donde queden reguladas de forma anticipada todas las situaciones que el día a día del outsourcing puede presentar. Es más, cuanto más “atado” se pretende diseñar un contrato, lejos de optimizar la gestión lo que se consigue, muchas veces, es limitar su capacidad. Un contrato debe de establecer de forma clara las responsabilidades de cada parte, definir el sistema de medición (cantidad y calidad) del servicio, establecer un régimen económico y diseñar los mecanismos de regulación de conflictos, pero no puede sustituir a las personas y a los órganos de gestión como elementos clave del éxito o fracaso de toda alianza empresarial.
En los inicios del siglo XXI, el reto de los proveedores de servicios de outsourcing integral es que el nivel de confianza del mercado se generalice y alcance las mismas cuotas logradas por los servicios de outsourcing parcial, y para ello la clave no será la especialización técnica sino la capacidad de gestión y evolución del proceso de externalización.

José Ignacio Ruiz de Alegría, subdirector general de Ibermática

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