Hacia el alineamiento de las TI y el negocio

Para la mayoría de los directores de sistemas de información, alinear la organización de Tecnologías de la Información con el área comercial es una de las partes más difíciles de su trabajo . Sin embargo, con ayuda de un proceso lógico y repetible, puede resultar mucho más fácil .

Es bien conocida desde hace mucho tiempo la dificultad a la que se enfrentan los directores de sistemas de información cuando intentan determinar si sus inversiones TI están totalmente alineadas en apoyo de su misión corporativa . Cada año, es necesario asignar millones de pesetas a nuevos proyectos diseñados para soportar diversas iniciativas en toda la compañía y durante cada ciclo de planificación anual es necesario analizar literalmente cientos de proyectos TI individuales, intentando determinar cuáles son más importantes para la misión estratégica global . Aunque no es difícil identificar los 5 ó 10 proyectos de mayor importancia, al ir descendiendo en la lista las cosas resultan más imprecisas . Por ejemplo, en el caso de una entidad financiera: ¿ Qué es más importante: un nuevo sistema de información a clientes en apoyo de las ventas y marketing inter-productos, o un nuevo sistema de gestión de riesgos para apoyar mercados mundiales de capital ? Además, muchos proyectos considerados como " favoritos " pero que carecen de justificación formal quedan incluidos con frecuencia en la lista final a causa de preferencias personales .

El " dolor " que experimentan los directores de sistemas de información intentando alinear la organización TI con el área comercial no es sólo el resultado de complejos equilibrios y compensaciones en la priorización y asignación de recursos, ni de las dificultades de medir y evaluar el valor TI, sino que el problema es sintomático de la ausencia fundamental de un proceso en el que basrase a la hora de establecer un consenso entre unidades comerciales y ejecutivos TI, capaz de extender las consideraciones y la mentalidad de los ejecutivos más allá de sus fronteras departamentales y de eliminar las barreras de intereses creados en torno a proyectos " favoritos " no justificados y de valor comercial limitado . La dificultad es en realidad una manifestación del deseo de los DSI de disponer de un proceso de alineación simple, lógico, repetible y probado en la práctica .

Son muchos los directores de sistemas de información que pasan noches sin dormir, planteándose las mismas cuestiones . ¿ Cómo puedo cuantificar y demostrar el valor de mi Tecnología de la Información ? ¿ Cómo reducir el riesgo asociado a la extraordinaria tasa de fallos de implementación en el sector ? ¿ Cómo demostrar a las personas del área comercial de la empresa que las Tecnologías de la Información están apoyando los procesos que ellos consideran más importantes ? ¿ Cómo demostrar el impacto de algunos proyectos favoritos y no justificados sobre el éxito del portfolio TI global ? ¿ Cómo conseguir que las personas en las unidades comerciales dejen de desechar proyectos ? ¿ Y cómo lograr que las personas del área TI y del área comercial hablen el mismo idioma ? Al final, todos estos problemas quedan reducidos a una cuestión fundamental de alineamiento: ¿ Hay un proceso repetible que pueda implementarse para determinar si se está invirtiendo la cantidad adecuada de recursos, por los motivos correctos, en los proyectos apropiados, de manera que nos lleve a todos más cerca del objetivo final ?

Desafortunadamente, no hay soluciones mágicas para resolver cuestiones complejas relativas al alineamiento . Sin embargo, sí existen algunos elementos concretos que son críticos para implementar un proceso lógico que permita alinear la organización TI con la actividad comercial .

1 . Identificar diferencias de opinión

El primer elemento esencial de un proceso de alineamiento es identificar la divergencia de opinión entre diversos grupos constituyentes de la compañía . Ejecutivos, directores de unidades comerciales, directores de TI, y personas de las áreas de operaciones, ventas y finanzas, todos ellos deberán ser consultados individualmente, pidiéndoles que identifiquen y prioricen los factores de impulso o factores determinantes más importantes para alcanzar los objetivos comerciales . Una vez realizada la consulta, deberá agruparse a todos aquellos que tienen un interés en la cuestión y mostrarles dónde difieren unos de otros en su opinión sobre cuáles son aquellos factores clave de fomento de la actividad, y en qué medida sus opiniones están mal alineadas .

Identificar una divergencia de opinión entre esas personas interesadas es el primer paso para mitigar los riesgos que pueden conducir eventualmente a un fallo de la implementación . Si hay alguno que no cree en la importancia fundamental de un factor específico, todos los proyectos asociados a éste y que requieran el apoyo de ese ejecutivo estarán en riesgo .

2 . Priorizar los factores de desarrollo comercial

A continuación, deberá tener lugar un diálogo con el fin de priorizar los factores que sirven de impulso a la visión corporativa . Todos los interesados deberán tener la oportunidad de explicar por qué piensan que ciertos factores son más importantes que otros .

Esta no es una discusión fácil, y con frecuencia las compañías no realizan el esfuerzo necesario para llevarla a cabo, aunque algunos participantes externos podrían desempeñar un papel importante en facilitar el proceso . Como la totalidad del proceso de alineamiento depende de alcanzar un consenso en cuanto a la visión de futuro de la empresa, el diálogo es un paso crítico para conseguir que todas las partes cuya participación sea necesaria para el éxito del proyecto piensen en la misma dirección .

A la conclusión de este diálogo, el grupo deberá definir colectivamente un conjunto de factores que promuevan esa visión de futuro y clasificarlos en términos de importancia relativa . Una forma eficaz de abordar esta priorización es mediante un análisis comparativo por pares, sobre la base de la teoría de la utilidad, en el que el grupo compara uno por uno cada factor frente a los otros factores, por pares, obteniendo como resultado final una clasificación general en orden descendiente de importancia .

Como quiera que se realice, el proceso de priorizar colectivamente los diversos elementos de la visión de futuro es la base de un alineamiento con éxito de la organización TI con la función comercial . Este proceso no sólo garantiza que los grupos constituyentes clave de la empresa piensen con la debida cohesión entre sí, sino que también permite que el equipo identifique y mitigue los riesgos descubriendo aquellos directores cuyo apoyo resulta cuestionable . Y, quizás lo más importante, permite apartar el diálogo de argumentos interesados en defensa de proyectos individuales, hacia elementos de valor comercial fundamentales . Esto hace posible para los directores comerciales y para los directores de TI establecer un consenso al comienzo del proceso sobre los objetivos estratégicos más importantes de la empresa . Alcanzar este consenso es un primer paso importante para determinar el orden en el que se evaluarán los proyectos y se asignarán los recursos .

3 . Visión, Proceso y Proyectos

A continuación, la compañía debe establecer la relación entre visión de futuro, proceso y proyectos TI individuales . Lo mismo que al priorizar los factores determinantes o fomentadores de la actividad comercial mencionados antes, esto puede realizarse de manera efectiva mediante comparaciones por pares . En primer lugar, comenzando con la lista de factores priorizados, deberá compararse cada proceso con cada factor uno por uno, para evaluar en qué medida apoya a ese factor . Después, deberán combinarse todas esas comparaciones para obtener una clasificació