Tendencias | Artículos | 12 MAR 1999

La estrategia debe comenzar con un plan inicial

El camino para evitar la confusión

Alguien dijo en una ocasión que la estrategia " es un plan para confundir y derrotar al enemigo " . Conviene resaltar la palabra " plan " . Sin un plan, la confusión misma se convierte en el enemigo . Hoy, como consecuencia de la escasez de estretegias procedentes de las suites ejecutivas, los Directores de Sistemas pueden verse obligados a crear sus propias versiones de estrategia comercial para apoyar las decisiones sobre Tecnologías de la Información .

Se requerirá por otra parte bastante suerte y una idea clara de lo que se está buscando . " Estrategia " es una palabra bastante inprecisa y, aunque la definición anterior podría haber sido adecuada para el general Patton, en términos TI estrategia puede significar cualquier cosa, desde un presupuesto, pasando por la elección de una plataforma tecnológica, hasta el futuro de la empresa misma .

Establecer una estrategia puede ser una tarea muy difícil, y en algunas compañías significa un ritual anual para determinar qué departamento obtiene qué cantidad de recursos de desarrollo: dinero, personas y equipos . Esto suele resultar tedioso, requiere reuniones interminables y, sí, se conoce como " la estrategia " .

Pensar en términos de estrategia puede ser tan difícil como excitante intelectualmente, incluso para un genio de la gestión, y hay escritas bibliotecas enteras sobre estrategia . Entre los pensadores más serios sobre el tema, fue Michael Porter el que mencionó inicialmente en sus exhaustivas investigaciones la importancia de la competencia dentro de cada sector . Más adelante, Gary Hamel y C . K . Prahalad argumentaron que la estrategia de una compañía deberá estar basada en sus capacidades o " competencias básicas " , o en aquello que esa compañía haga verdaderamente bien . Hoy, el autor Tom Peters propone una estrategia en la que las compañías se formen, se desbanden y se reformen, de forma muy parecida a como lo hacen las compañías productoras de películas, en torno a oportunidades comerciales que surgen con gran rapidez .

¿ La Dirección, por favor ?

Sin embargo, todas estas consideraciones no deben oscurecer la tarea real y fundamental de un plan estratégico: determinar a dónde hay que ir . Uno de los precursores en lo relativo a estrategia fue Peter Drucker . Según Peter Drucker, " la estrategia consiste en determinar dónde está uno hoy, a dónde se quiere ir, y cómo llegar allí " .

Su definición continúa siendo válida varias décadas después, con una respetuosa alteración como consecuencia de los rápidos cambios que han tenido lugar: podría pasarse por alto " dónde está uno " y comenzar por " a dónde se quiere ir " . Lo ideal sería hacer eso primero en relación con la empresa, y después respecto a la organización TI . Se trata de la parte más importante y difícil del trabajo intelectual, y permite definir el futuro frente a innumerables posibilidades conflictivas .

Obviamente, lo que hace que esto resulte difícil es que los mercados están cambiando, los sectores están siendo redefinidos, y la tecnología está está haciendo cambiar la esencia misma de lo que es y puede llegar a ser una empresa . No obstante, puede cuantificarse el caos comenzando por la pregunta siguiente: " ) Qué aspira nuestra compañía a ser operacionalmente ? " . Después, puede fragmentarse la cuestión . ¿ Qué tipo de experiencia con clientes queremos crear ? ¿ Cómo haremos posible el desarrollo de productos ? ¿ Cuál será la naturaleza de nuestro producto o servicio, dadas las posibilidades en nuevas tecnologías ? ¿ Cómo fabricaremos o suministra-remos nuestro producto o servicio ? ¿ Cómo realizaremos nuestras compras y aprovisionamientos ? A continuación deberán definirse otros objetivos operacionales clave, como el crecimiento, la rentabilidad y el tiempo de llegada de los productos al mercado .

Asumiendo la iniciativa

Desafortunadamente, muchos ejecutivos TI trabajan en compañías en las que tales cuestiones no son ni siquiera planteadas, y mucho menos respondidas, por los ejecutivos de gestión directa . Sin embargo, si uno crea y presenta su propio plan creará cuando menos un punto de partida y posiblemente incluso definirá todo lo que sigue a continuación . En realidad, se ha comprobado que establecer una estrategia TI obliga a una compañía a adoptar cierto número de decisiones co merciales que ni siquiera había considerado . Bastará simplemente con forzar a aquellos ejecutivos a buscar respuestas a la etapa de estrategia siguiente . Por ejemplo, ¿ Qué requerirá de la organización TI el estado futuro de la compañía ? Es esencial comenzar aquí con una hoja de papel en blanco, olvidando lo que existe ahora y trazando una imagen de la infraestructura TI ideal . Así, deberá establecerse una lista de todo lo necesario, desde las tecnologías hasta las aplicaciones, los conocimientos y los tipos de comportamientos humanos necesarios para aplicar la nueva " doctrina Drucker " : Determinar cómo llegar allí .

Es en este punto donde fallan muchas estrategias TI, bien porque los directores subestiman lo que se va a necesitar realmente para cambiar su organización, o porque la organización TI y los directores de gestión directa desean mantener el status quo por motivos de precaución, ambición o incertidumbre .

No obstante, es exactamente en la etapa de " cómo hacerlo " donde es más importante el pragmatismo de cualquier mentalidad orientada a la ingeniería . Y, por otra parte, los ingenieros informáticos y de software pueden ser capaces de demostrar, en base a un realismo suficiente, una sorprendente visión de futuro sobre cómo extender la capacidad de la tecnología para alcanzar un objetivo, y llegar incluso más allá . Por ejemplo, los frenos antibloqueantes surgieron de la irritación de un director TI típicamente racional al quedar sobrante una gran cantidad de capacidad de proceso después de diseñar los microchips para monitorizar los modernos motores de automóviles .

Hace más de tres siglos, el filósofo japonés Miyamoto Musashi advirtió que: " En la estrategia es importante ver las cosas de lejos como si estuvieran cerca, y adoptar una visión distante de las cosas cercanas . " Aunque no se trata exactamente de un método empírico, el mundo requiere la contribución de todos para determinar cómo va a ser " implementado " .



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