La verdadera misión de los Directores de Sistemas de Información

Reflexiones al hilo de la V Conferencia Internacional ComputerWorld

Cuando los directores de información dejen de pensar como centros de coste y comiencen a hacerlo como colaboradores en la empresa, el departamento de Tecnologías de la Información comenzará a ganar un puesto en la organización . Aunque las empresas son reacias a admitirlo, la desagradable verdad es que tres de cada cinco iniciativas de Tecnología de la Información fracasan . El motivo está en que básicamente han sido desarrolladas dentro de un espacio vacío de valor . Esto quiere decir que no guardaban una relación real ni directa con los factores determinantes de las pérdidas y beneficios en la empresa, por lo que ninguna unidad comercial tenía motivos para estar interesada en su éxito . Este ha sido uno de los temas estrella tratados durante la Conferencia Internacional ComputerWorld, que bajo el patrocinio de Data General, Informática El Corte Inglés y Microsoft, ha celebrado esta semana su quinta edición .

Durante años, los directores de sistemas de información ( DSI ) han estado ofreciendo respuestas instintivas o automáticas a cualquiera que solicitara sus servicios, y no pedían a las unidades comerciales que justificaran por qué era necesaria la tecnología en cuestión, limitándose a cargar los costos correspondientes . Las empresas actuales, con una estructura más simple y racionalizada, no pueden tolerar ya esos gastos inútiles, y los DSI tienen que colaborar con los directores de las unidades comerciales para canalizar las inversiones TI a proyectos que aporten valor a la organización y ofrezcan un beneficio cuantificable sobre la inversión .

Por otra parte, se ha considerado siempre que el valor es un ente inaprensible, y que estos beneficios no pueden ser cuantificados, lo cual es falso . Si ningún centro de pérdidas y beneficios puede afirmar que el proyecto en cuestión es capaz de mejorar su cuenta de resultados, el director de sistemas de información hará mejor en abandonar -rápidamente- antes de que se pierdan más fondos del presupuesto TI que podrían ser invertidos mejor en otra parte . Si se comprende cómo funciona la compañía, se podrá determinar qué procesos contribuyen a su éxito y atribuir un beneficio sobre la inversión o ROI a los proyectos TI que ayudan a mejorarlo .

Medir el valor potencial

Resulta sorprendente cuántas compañías grandes abordan una solución TI sin conocer cuál es su valor para la organización . Para que un proyecto TI tenga éxito, hay que decidir primero qué beneficio comercial clave se desea alcanzar, como una mayor capacidad de retención de los clientes, ciclos de venta más cortos o una menor inversión en inventario . A continuación, deberá identificarse y trazarse un mapa de todos los procesos que contribuyen a que eso suceda . Por ejemplo, el aumento en la capacidad de retención o fidelización de los clientes depende de su mayor grado de satisfacción . Y la satisfacción se deriva de una interacción con éxito de esos clientes con la compañía . Entonces, ¿ qué procesos en la compañía guardan relación con esa interacción ? ¿ Las ventas en el mostrador ? ¿ El proceso de los pedidos por catálogo ? ¿ La respuesta a las llamadas de los clientes ?

Los procesos de seguimiento mediante gráficos o mapas -comparando los costos de los procesos tal como se están realizando- ayudan a los directores de sistemas de información a determinar qué nueva tecnología ejercerá un verdadero impacto sobre la cuenta de resultados final, y además contribuyen a que los diversos departamentos hablen y se comuniquen entre sí, ayudando así a reducir o eliminar los procesos redundantes incluso antes de completarse la implementación TI correspondiente .

Para que la organización TI pueda ofrecer verdadero valor, la solución deberá añadir al proceso unas mejoras que sea posible medir y cuantificar . Y si se mide primero el coste de los procesos actuales, será fácil cuantificar el valor de las mejoras que se espera alcanzar .

Alinearse con los objetivos comerciales

Las relaciones son la base y el comienzo de todo . Para ofrecer valor, la organización TI necesita alinearse con las unidades comerciales, es decir, con los usuarios de la tecnología . Las ganancias y el beneficio sobre la inversión se basan en aquello que generaría valor para el accionista: reducción de costos, crecimiento de los ingresos o mejora del beneficio, y mantenimiento de la actividad comercial .

Para la empresa Starbucks Coffee, el objetivo comercial era aumentar los ingresos . " El director de sistemas de información y el resto de la dirección colaboraron muy estrechamente con la unidad comercial de ventas para analizar cómo podría ayudar la tecnología a alcanzar ese objetivo comercial . Aumentar la rapidez del servicio haciendo que la gente se moviese más rápidamente a lo largo de las colas en las cafeterías era uno de esos objetivos . Starbucks decidió realizar una prueba piloto de lo que en esa empresa se conoce como tecnología de “eliminación de colas de espera” en varios de sus establecimientos . Esta tecnología, en la que se utilizan dispositivos manuales de transmisión inalámbrica, permite a un empleado de Starbucks recorrer una cola de clientes, recoger sus pedidos, y transmitirlos a la caja . Cuando el cliente llega a esta última, el pedido está ya esperando . Starbucks está evaluando actualmente el impacto de esta tecnología, mediante una comparación antes-y-después de los ingresos y del tráfico en los establecimientos . Si el aumento en los ingresos es suficiente para compensar la inversión, Starbuck instalará esta tecnología de eliminación de colas de espera en todas sus cafeterías .

En algunas de las mediciones de valor del retorno de la inversión de proyectos TI se incluye la obtención de ingresos adicionales, la generación de ahorros de coste tangibles, el suministro de valor sustancial a las firmas colaboradoras y el apoyo a la contratación y retención de empleados clave . El objetivo es re-canalizar las energías, desde las discusiones de tipo político a una resolución creativa de los problemas . Si el proyecto TI en cuestión no guarda una relación real con los factores de pérdidas y beneficios de la empresa, es desechado automáticamente .

El trabajo del director de sistemas de información es colaborar con la unidad comercial correspondiente para justificar de forma convincente cómo la iniciativa TI prevista contribuirá a que la operación alcance sus objetivos . A continuación, deberá conseguir que el centro de pérdidas y ganancias afectado participe a lo largo del proyecto con el fin de garantizar que lo que se suministra es realmente lo que necesita . No obstante, conviene no dejarse atraer por beneficios intangibles . Si se profundiza lo suficiente, siempre hay beneficios tangibles . Por ejemplo, ¿ Qué se obtendría con un mejor servicio al cliente ? ¿ Y con un mayor grado de fidelización de los clientes ? ¿ Cuánto cuesta adquirir un nuevo cliente, en comparación con el coste de conservar los ya existentes ? El proceso de definir las evaluaciones y mediciones permite comprender lo que se desea realizar .

Mantener concentrado el énfasis del proyecto

Cada seis semanas, la realidad de la tecnología se re-compila y se restablece . La idea de que un plan de proyecto puede mantenerse durante tres años puede atemorizar a cualquiera . Siguiendo este consejo, Twentieth Century Fox ( ver recuadro ) ha adoptado una iniciativa de “rapidez en la calidad” para todos los proyectos TI que inicia . La empresa considera que para mantener centrados el énfasis y la intensidad necesarias, todo proyecto de Tecnologías de la Información deberá tener una duración de seis a nueve meses como máximo . Si un proyecto tiene una duración superior a eso, es dividido y analizado en forma de proyectos separados .

Las personas del área co

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Fernando Rubio Román, CTO de Microsoft España. TECNOLOGÍA
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