Tendencias | Noticias | 25 SEP 2019

Pulso a los nuevos desafíos corporativos del CIO

Innovador, funcional y transformador; el CIO se ha convertido en un agente de cambio en beneficio de los nuevos modelos de negocio digitales, tal y como se puso de relieve en el evento 'IDG Review 2019'.
CIO Review 2019
Esther Macías y Mario Moreno

 

Al calor de la aparición, constante, de nuevas tecnologías, los roles de los distintos directivos de las empresas evolucionan o, directamente, cambian radicalmente. En el ojo del huracán se encuentra el CIO, principal habilitador de la transformación digital y agente de cambio que ha de convertir este paradigma en nuevas oportunidades de negocio que redunden, directamente, en la cuenta de resultados de su compañía. Sin embargo, la velocidad estratosférica de la revolución tecnológica genera numerosas dudas; ¿cuáles son las funciones principales del CIO? ¿Cómo han mutado, en qué momento se encuentran y cuáles serán en el futuro? ¿Es ya un perfil puramente técnico o de negocio? En definitiva, aseguró Fernando Maldonado, analista principal de IDG Research, durante la celebración del evento IDG CIO Review 2019, y haciendo un repaso histórico de este rol, su función no solo cambia, sino que ha ido añadiendo nuevas responsabilidades.

La jornada, a la que acudieron más de 200 directivos TI, y de la que fue conductor Fernando Muñoz, director de IDG Research Services, categorizó las distintas personalidades del CIO y puso en órbita las prioridades de su labor. Para comenzar esta difícil tarea de simplificar, Alberto Bellé, analista principal de IDG Research, expouso que los roles están evolucionando de manera no planificada. “Por ello, tenemos que estructurar nuestra manera de pensar”. Según el informe CIO Review 2019, los propios CIO creen que sus nuevas responsabilidades, por orden de preferencia, son: modernizar y automatizar (66%), operar tecnología y orquestar servicios (54%), ser agente del cambio dentro de la compañía (51%), habilitar y escalar nuevas iniciativas (41%), experimentar e innovar (30%) y asegurar el cumplimiento y monitorizar su uso (29%).  Entre estos imperativos se desprenden tres personalidades: la del CIO funcional, transformador e innovador. En cualquier caso, y como consejo general, Maldonado apostó por que todos los perfiles deben ser transversales, salir de sus departamentos y convertirse en unidades de negocio.

El CIO funcional

De entre las nuevas tecnologías que han hecho que las funciones del CIO varíen tanto destaca la nube. Para Galo Montes, director de innovación y CTO IoT de HPE, ésta permite flexibilidad, mover cargas de trabajo y homogeneizar la infraestructura. Pero, advirtió, también tiene riesgos: “Llevar todo el corazón de tu empresa a cloud puede ser dejarlo en manos de tu competencia”. Por ejemplo, ¿qué pasaría si un banco tiene su información en la nube de Google y el buscador se convierte en una entidad financiera? Por ello, Montes apostó por un mundo híbrido, capitalizado en el concepto cloudless. Éste trata de aportar valor a todas las cargas de trabajo independientemente de dónde se encuentran con una capa esencial de seguridad y conectividad.

En este aspecto, el de la conectividad, incidió Robert Assink, director general de Interxion. Conectividad unida a ubicuidad como garante al éxito de la transformación digital. “Elegir bien la infraestructura es el primer paso para ser innovador y transformador”, esgrimió. “Facilitamos los modelos de negocio”.

Por su parte, Melchor Sanz, director de tecnología y preventa de HP, puso el acento en que a las nuevas tecnologías, capaces de cambiar los procesos rápidamente y de orientarlos al negocio, hay que otorgarles seguridad. Especialmente al llamado endpoint. “Tenemos que garantizar que el empoderamiento del usuario no se convierte en una puerta trasera que los malos puedan explotar. El CIO debe modernizar, monitorizar y garantizar el estado de la ciberseguridad”, apuntó.

 

El CIO como impulsor de la digitalización

Uno de los roles del CIO en la organización es ser un directivo que impulse la transformación, como Maldonado, puso de manifiesto en el encuentro. De hecho, según recuerda el informe, a medida que lo digital entra en nuevas áreas de negocio urge abordar una transformación de los procesos internos, que deben operar con la misma agilidad que los canales digitales externos sin renunciar a la eficiencia. “Para hacer esto posible el CIO está adoptando la tecnología de automatización donde es posible e impulsando un nuevo  entorno de trabajo altamente productivo y centrado en la experiencia del empleado. Lo importante no es poner tecnología sino que esta se use”, añadió el portavoz.

Sobre esta automatización que agiliza los procesos, los cuellos de botella y reducción de costes ahondó Franck López, vicepresidente regional para Iberia de la compañía UiPath. Para el directivo, uno de los grandes retos de un proyecto de automatización es la escalabilidad. “Es preciso diseñar la automatización de forma que ésta pueda escalar en la empresa. No funciona empezar a automatizar y parar. Los beneficios de expandir la automatización a toda la organización son claros. Un robot cuesta el 50 o 60% del salario mínimo en España y trabaja exactamente como un ser humano. Se puede diseñar automatización que genere importantes rendimientos y retornos"

Otro consejo de López fue que la implementación de la automatización sea lo menos disruptiva posible para la plantilla. Es más, puede ser muy positiva: “Hay un banco en Japón que dio un día libre a la semana a los empleados al haber aumentado la eficiencia gracias a la automatización. Esto redunda en el bienestar de la plantilla y en la imagen de la compañía”.

Pedro Ligero, director general de Nexthink en España, abordó por su parte las claves para mejorar la experiencia de los empleados en el uso de la tecnología. “Que la experiencia del empleado sea buena no es solo una responsabilidad del CIO –apuntó– sino de toda la compañía. Lo malo es que cuando algo va mal la culpa siempre recae en el área de informática”.

Sí es cierto, como recalcó Ligero, que los empleados pasan la mayoría de su tiempo con dispositivos electrónicos y el CIO precisa de herramientas que le permitan monitorizar cómo es esta actividad. “En Nexthink, una compañía de origen suizo pero que tiene la mitad de su equipo de ingeniería en España, abanderamos el concepto de Digital Employee Score, que facilita conocer cómo es la experiencia de uso con la tecnología por parte de los profesionales”. Gracias a esta tecnología es posible ver qué ocurre con los dispositivos, definir qué aplicaciones son críticas para el negocio, tener visibilidad sobre la experiencia de uso en varios países… “Las empresas deben ser conscientes de que pueden mejorar la satisfacción de los empleados y que estos pueden ser más productivos gracias a esta monitorización”.

La clave para que estos proyectos funcionen es ser consciente de qué se quiere conseguir y qué se desea medir. “Antes de empezar estos proyectos las empresas tienen que saber que tienen elementos de mejora”. En lo que respecta a cómo se perciben estas herramientas por parte de los empleados, Ligero defiende que no deberían ser mal vistas. “Obviamente es un tema que depende de la cultura de cada compañía, pero la idea de esta tecnología es ayudar a los empleados”.

 

Innovación; un concepto esencial

La innovación es un concepto que salió a relucir durante toda la jornada. En este sentido, José Luis García, account executive broad markets de Appian, propuso las necesidades de ser “ágiles y capaces de pivotar”. “El CIO tiene que convivir con los sistemas legacy y evolucionarlos”. Lo ideal, para García, es unificar todos estos imperativos en una plataforma lowcode, que permite desarrollar aplicaciones empresariales complejas y evita problemas de eficiencia o de agilidad. “Es el momento de dar el control a las personas y mejorar las aplicaciones existentes”.

Por su parte, Marco Blanco, country manager de Purestorage, esgrimió que el CIO debe conseguir la innovación desde dentro de sus compañías y no externalizarla. “Nos encontramos con un legado que nos ha llevado a una fragmentación compleja de gestionar y que nos hace poco competitivos. Las compañías tienen que lidiar con esa tensión”. Cada organización es un mundo distinto, pero Blanco encuentra valores comunes a todas como pueden ser la simplicidad y la automatización, que hacen que las plataformas funcionen sin riesgos. “Un contratiempo significa la pérdida de servicio”, indicó.

Por último, Juan González, managing director de IFS, y José María Aramburu, CEO de Keepler, debatieron sobre la necesidad de formar a todos los empleados en este nuevo paradigma. “Los negocios demandan democratizar la información. Esto genera una innovación interna que se distribuye por osmosis. Esto requiere un reto de capacitación y conocimiento”, expresó Arambury. Y, es que, tal y como manifestó González, el empleado ha pasado de trabajar con aplicaciones inteligentes a directamente comunicarse con la aplicación. “Es necesario que el propio sistema guie al usuario, lo que cambia el paradigma; hay que involucrar a la gente desde el principio en las nuevas formas de operar”.

 

 

 



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