Tendencias | Artículos | 19 MAR 1999

Reducción de costes en TI

Proyectos por debajo del presupuesto

Se trata de un gran proyecto informático y su compañía desea llevarlo a cabo en dos meses . Usted sólo piensa en el deadline . Una nota interesante: el término " deadline " ( " plazo " , en inglés ) se refería originalmente a una línea trazada en torno a una prisión militar, más allá de la cual los prisioneros eran fusilados . Por cierto, ¿ Qué tal le va con ese proyecto superurgente que tiene entre manos ?

Si usted es como la mayoría de las personas que supervisan sistemas de información, los plazos de terminación pueden parecer hoy casi tan amenazantes como aquellas " líneas de muerte " trazadas en el suelo . Aunque es cierto que no tendrá que esquivar el plomo, cuando las " balas " en un proyecto se forjan a base de políticas, expectativas poco razonables y fallos imprevistos, esos planes superurgentes -si usted está dirigiendo proyectos en los que tiene menos tiempo del que desearía para llevarlos a cabo correctamente- pueden resultar peligrosos para su carrera profesional .

Sin embargo, no tiene por qué no haber esperanza de solución . El secreto, según quienes han pasado por el infierno de los plazos, está en saber qué y cómo negociar con los directores corporativos que iniciaron el proyecto en cuestión .

Qué se desea y cuando

El primer riesgo a negociar es el plazo de terminación propiamente dicho . Es cierto que los plazos están dictados con frecuencia por factores legales, regulatorios y de mercado, y que no pueden ser retrasados . No obstante, algunos plazos parecen casi arbitrarios, como si un ejecutivo hubiera elegido una fecha simplemente lanzando un dardo a un calendario . Estos plazos no sólo pueden ser negociados, sino que deben serlo .

Es cierto también que esto requiere valor . No, no es un signo de fracaso personal si usted muestra a los ejecutivos al comienzo del proceso lo imposible que es el plazo en cuestión . Las grandes urgencias tienen lugar normalmente cuando los ejecutivos dictan la fecha final para un proyecto, en lugar de preguntar cuándo puede terminarse . Es recomendable utilizar un software de gestión de proyectos que planifique el proyecto hacia atrás, partiendo de la fecha de terminación -identificando las fases, los plazos cumplidos y las tareas- y realizar la planificación del proyecto mediante estimaciones razonables .

La gestión de los requerimientos es de importancia crítica para el éxito . Aunque existe en las personas una tendencia a quererlo todo inmediatamente, si fraccionar un proyecto por fases satisface los requerimientos del mercado, es la solución lógica para gestionar los plazos urgentes .

Conviene recordar esa sugerencia, ya que es posiblemente la mejor forma de comprimir el tiempo a lo largo de la mayor parte de la implementación de un proyecto . No obstante, la clave está en verificar que sea el área comercial la que decida cómo puede dividirse el proyecto . La responsabilidad del departamento de sistemas de información está en conocer lo suficientemente bien la actividad de la compañía para sugerir el fraccionamiento en aquellas partes que sean más apropiadas para los requerimientos de los clientes o del mercado .

Procesos

Lo primero que debe hacer un director de proyecto es asegurarse de que las personas comprenden el proceso de gestión de proyecto que está emprendiendo su compañía: cómo se inicia el trabajo, cómo se planifica, cómo se resuelven las diferencias y cómo colaboran los directores de proyecto interfuncionales con los directores funcionales para obtener los resultados requeridos . Naturalmente, se trata de un trabajo directo, pero sin él un director de proyecto no tiene verdadera autoridad para tratar con nadie . Y esto se debe a que el proceso de gestión define y determina también la autoridad del director del proyecto, incluso sobre personas que responden ante un director funcional diferente .

¿ Y qué sucede cuando surgen entre directores conflictos que son demasiado importantes para poder dominarlos ? Deberá recurrirse entonces al proceso definido, y perfectamente documentado, para conocer qué ejecutivo de alto nivel ha sido designado para resolver y suavizar el enfrentamiento entre esos departamentos específicos . Es lo que se conoce como " escalamiento " .

El director que no tiene nunca que ascender o escalar a un nivel de autoridad superior, o es un director poco competente o alguien le está tratando como a un dios .

Todo lo que se ha comentado hasta ahora es aplicable a cualquier proyecto, cualquiera que sea su tamaño . No obstante, cuando las cosas cambian de verdad es cuando los proyectos van precedidos del prefijo " mega " , y pasan a convertirse en mega-proyectos . Comprimir el tiempo es una tarea diferente en los grandes proyectos que en los proyectos medios o pequeños . Si se utiliza lo que está es tablecido para proyectos de tamaño medio, todo se colapsará bajo su propio peso administrativo . Una recomendación: no intentar hacerlo todo uno mismo, sino asignar personas de nivel superior para supervisar la administración del proyecto y la conversión de los datos, por ejemplo .

Y, naturalmente, todo debe tener lugar prácticamente al mismo tiempo .

El otro secreto está en fraccionar los grandes proyectos en proyectos pequeños, en particular si es posible disponerlos de forma que exista cierta competencia entre las partes .

Uno contra otro

En efecto, debe haber competencia, pero no de una parte de las personas contra otra, sino más bien entre consultores y proveedores . Ahora bien, ¿ Qué sucede cuando alguien que sólo posee capacidad y experiencia técnica debe supervisar un proyecto ? Sacar a una persona técnica y perfectamente competente fuera de su elemento y ponerla a cargo de un proyecto suele dar lugar a malos resultados . Cuando los proyectos comerciales se ponen bajo el control de personas del área informática, están condenados al fracaso . Se trata de una posición insostenible .

Entonces, ¿ qué hacer si uno se encuentra en una posición insostenible así ? Solicitar un mentor o un consultor, si se puede . Y si eso falla, será necesario entonces pedir ser relevado como director del proyecto . Porque si no se comprende la gestión de proyectos y se carece además de la capacidad política necesaria para hacer las cosas, entre las que se contempla la asunción de responsabilidades y de riesgos podría uno terminar cruzando esa línea imaginaria trazado en el polvo .

Porqué fallan los proyectos

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1 . - Confundir ideas a medio incubar con proyectos viables

2 . - Fijar plazos de proyecto no realistas

3 . - Asignar directores de proyecto poco capacitados a proyectos muy complejos

4 . - No ofrecer un patrocinio y un apoyo sólidos

5 . - No fraccionar en partes los proyectos

6 . - No instituir un proceso sólido y potente para el proyecto

7 . - No tener en cuenta las demandas competitivas de otros proyectos



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