| Artículos | 07 MAY 2004

¡Detener el péndulo!

Mientras las compañías oscilan entre modelos de Tecnologías de la Información centralizados y descentralizados, algunos directores de información veteranos están a favor de un esquema de gerencia híbrido que combine lo mejor de ambos mundos.

Es notable ver cómo las compañías oscilan en uno u otro sentido entre modelos organizacionales TI centralizados y descentralizados. Cada oscilación del péndulo significa el cese del “chief information officer” y la contratación de uno nuevo. Y cada oscilación produce perturbaciones devastadoras y pérdidas increibles de productividad. Y se sabe de alguna gran empresa que ha pasado por cinco oscilaciones organizacionales y una cantidad igual de CIOs en seis años.
Entonces, ¿cuál es la causa de estos terremotos en la organización, y cómo puede el director de información evitar ser una víctima?
Dejando a un lado los factores causantes más obvios, como proyectos ERP o CRM fracasados, podría asumirse que el director de información no ha realizado bien el alineamiento entre el área TI y el resto de área de la empresa, o no fue capaz de navegar entre los rangos o niveles ejecutivos de la compañía. Aunque cualquier consultor con altos honorarios por hora podría presentar una docena de razones, la respuesta más probable es que la compañía ha adoptado un modelo organizacional TI fatalmente defectuoso.
Si se adopta un modelo de gestión o “comando y control” no adecuado para la compañía, o se omite un aspecto crítico del modelo, el fracaso será total. Todas las posibilidades están en contra del CIO. Sólo hay tres modelos organizacionales TI básicos, y dos de ellos fracasan de manera consistente.
En primer lugar, podemos analizar los dos modelos de mayor prevalencia, y de menos éxito: el centralizado y el descentralizado. A los dos es posible hacerles funcionar, pero sólo si encajan extraordinariamente bien en la forma en que es administrada en general la compañía.
Para ilustrar los puntos fuertes y débiles de estos modelos extremos, puede utilizarse el ejemplo de una compañía ficticia, Alpha Beta, y una directora de información también ficticia, María. María responde directamente ante el presidente ejecutivo, y tiene también presencia en el comité ejecutivo. La organización TI de la empresa es un paradigma de eficiencia y su gestión de costes y nivel de servicio es excelente.
Sin embargo, el negocio de Alpha Beta ha decaido notablemente en los dos últimos años, y el presidente ejecutivo, Alex, está demandando mayores ingresos y beneficios de cada una de las regiones. Los tres ejecutivos regionales se han agrupado para demandar un mayor control sobre los recursos que necesitan para alcanzar sus nuevos objetivos ampliados, y se quejan de que la organización TI corporativa es burocrática, poco flexible, centrada hacia el país de origen, lenta en responder a los requerimientos regionales y propensa a hacerlo todo mal cuando responde. Los ejecutivos regionales afirman que hay que reducir la carga de overhead y gastos generales.
Alex contrata a una consultora para que encuentre una solución al problema. Después de seis meses de intensos estudios, el consejo de esta consultora es descentralizar la organización TI. Se contratan CIOs regionales, y cada uno de ellos lanza una estrategia TI para la región donde operan. Se dividen el presupuesto corporativo y los recursos TI entre las regiones. Se despliegan sistemas regionales, y se suprimen los costosos sistemas centrales. Con pocas cosas más que justifiquen su trabajo, María dimite. Y con la mayoría de los presupuestos TI regionales localizados en múltiples centros de costo y sin supervisión financiera, parece que los costes TI han sido reducidos de manera dramática. Todo el mundo está contento con el modelo descentralizado.
Tres años después, Alex está en pie de guerra. Una auditoría ha sacado a la luz algunos problemas graves. No es posible conciliar la refinanciación corporativa con los 25 cuadros o planes de cuentas de la compañía. Nadie sabe exactamente cuantos empleados o contratantes hay en cada región, y mucho menos en toda la compañía. Un intento de reorganizar la fuerza de ventas por cuentas de clientes globales fracasa porque la compañía no puede determinar qué y cuánto vende a cada cliente en las tres regiones. Cada región tiene diferentes códigos de producto y de cliente, y una de ellas tiene tres sistemas de tramitación de pedidos. La auditoría muestra la existencia de 23 sistemas de facturación diferentes. No es posible relacionar las órdenes de compra con los contratos, ni las entregas con las órdenes de compra. Los ejecutivos regionales asisten a las reuniones del comité ejecutivo con informes conflictivos que discrepan totalmente del informe del director financiero de la compañía. Y, lo más embarazoso, la auditoría deja al descubierto lo que están gastando realmente las regiones en Tecnologías de la Información, un total tres veces superior a lo que era el presupuesto TI centralizado cinco años atrás.
Aunque las regiones están satisfechas con la alta capacidad de respuesta de sus organizaciones TI, Alex convoca a la consultora para que responda de los datos negativos de la auditoría. Su respuesta es volver a centralizar las Tecnologías de la Información. Se crea o no, María es reclutada de nuevo, asume rápidamente el control de los recursos TI regionales y lanza proyectos para consolidar los sistemas de facturación, los cuadros de cuentas y los sistemas de cumplimentación de productos. En su calidad de CIO, consigue enormes ahorros al consolidarse los centros de proceso de datos, las redes regionales y los centros de atención de llamadas. Todo el mundo está contento, por ahora. Pero, ¿podría alguien adivinar lo que sucederá en el plazo de unos tres años?
Es conocido que las organizaciones TI centralizadas son eficientes en ejecutar iniciativas a nivel de corporación y en realizar operaciones globales estables y repetitivas. También son excelentes en mantener costes unitarios bajos, y sus costes son visibles y predecibles. Sin embargo, encuentran obstáculos cuando se les pide que atiendan con rapidez a los requerimientos locales, y sólo lentamente son capaces de cambiar de dirección. Su fallo fatal es la burocracia. La alta visibilidad del presupuesto TI total hace que los costes sean fáciles de administrar, pero le convierte en objetivo apetecible. Y la falta de capacidad de respuesta, junto con unos costes visibles, provoca una oscilación de nuevo al modelo descentralizado.
Las organizaciones TI descentralizadas están bien alineadas con las estrategias de las unidades de negocio y responden bien ante los requerimientos locales. Permanecen cercanas a sus clientes y disfrutan de altos niveles de satisfacción. Aunque sus costes son generalmente mucho más altos que los de cualquier otro modelo, están integrados en los presupuestos de múltiples unidades de negocio y, por lo tanto, son casi invisibles. Su carácter autónomo hace casi imposibles las iniciativas a nivel de corporación. Además, tienden a desarrollar innumerables islas de datos, por lo que son incapaces de responder a las demandas de informes sobre datos integrados por parte de la sede central. Una vez expuestos, los costes elevados y la balcanización de los sistemas y de los datos p
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