Cómo obtener el éxito en un proyecto de outsourcing

La clave para un outsourcing con éxito está en que el cliente comprenda completamente las cuestiones básicas. La clave está en obtener más eficiencias o mejoras de un proceso comercial específico, y no en alcanzar una mejor eficiencia de su inversión en informática. Aunque la tecnología de la información constituye la parte principal de estos proyectos, con frecuencia el motivo para proseguir con un proyecto está relacionado más estrechamente con la obtención de mejoras en el proceso comercial.

El núcleo del problema está en comprender qué es lo que hace verdaderamente el sistema de información para el usuario final. La forma en que las compañías instalan y utilizan tecnología y el nivel de integración interfuncional es lo que generalmente las distingue entre sí en términos de competitividad.

Parecen existir a lo largo de los diferentes proyectos cierto número de problemas y cuestiones, que se resumen a continuación. Debido a las diferencias en las complejidades de los proyectos y a las necesidades individuales de los vendedores, no todas ellas son aplicables para todos los casos.

La clave para el éxito está en establecer unas normas que permitan alcanzar mejores resultados y, de ser posible, el éxito, en un proyecto de outsourcing de aplicaciones.

1.Obtener un conocimiento claro de los objetivos del proyecto. ¿Necesita el cliente a corto plazo un grupo de personas para suplir la escasez de recursos, o una relación a largo plazo para cubrir áreas no estratégicas? Puede suceder que la necesidad esté en desarrollar capacidades en una tecnología específica antes de invertir fuertemente en ella. Detallar la necesidad impulsará el proceso de selección de vendedor, permitirá estructurar el contrato, y contribuirá a evaluar la relación costo/beneficio.

En particular, es necesario determinar el período en que será satisfecha la necesidad, y en qué formas puede evaluarse el beneficio. Uno de los aspectos que se pasan por alto con más frecuencia en la estimación de costos es comprender el impacto que ejercerá un cambio sobre el ciclo de vida completo del sistema, y no sólo durante los primeros uno o dos años.

2.Conseguir la participación de los usuarios. Hacer que los usuarios intervengan desde el comienzo resulta en ocasiones extraordinariamente beneficioso, en particular si el trabajo va a ser a largo plazo. Esto puede resultar especialmente difícil si el proyecto requiere un verdadero desplazamiento de varios usuarios.

Una compañía no deberá nunca subestimar el componente emocional de dejar sus sistemas en manos de un tercero. Se requiere evaluar muchos aspectos culturales además del análisis comercial necesario para un proyecto así. Por otra parte, puede perderse mucha credibilidad permitiendo al responsable de la contabilidad de la compañía el veto a los análisis del equipo de sistemas. Muchos directores temen pedir a sus usuarios la aprobación del trabajo realizado por la división de sistemas. Esto es un error, que dejará abierta la puerta para el desarrollo de situaciones peores en el futuro.

3.Emplear el tiempo necesario para seleccionar el mejor vendedor para el trabajo en cuestión. En toda actividad de desarrollo existen numerosos aspectos, incluyendo el costo, tiempo necesario para la terminación, duración de la relación, capacidades específicas necesarias, y localización de la implementación. Los requerimientos de un determinado vendedor para gestionar con beneficio su actividad varían extraordinariamente. Por ejemplo, una firma como EDS o Andersen Consulting puede ser mejor para un proyecto de conversión único con implicaciones de gestión de instalaciones y mantenimiento de codificación, mientras que otro tipo de empresas puede ser mejor para un proyecto puro de desarrollo.

Uno de los criterios más importantes para obtener una oferta y una gestión adecuadas para un proyecto es disponer de experiencia anterior con el vendedor en cuestión. En un mercado competitivo, los vendedores se ven obligados a ofrecer contratos de precio fijo con márgenes muy escasos. Sólo un vendedor experimentado y con buenos métodos para la gestión del cambio puede hacerlo con precisión y gestionar su propio camino hacia el éxito.

4.Desarrollar relaciones con vendedores de outsourcing. Es importante considerar al proveedor de outsourcing como un asociado dentro de una determinada relación. Al evaluar diferentes vendedores, la mutua relación es con frecuencia crítica para el éxito del proyecto. Negarse a considerar la posibilidad de una relación fija o un contrato de fuente única, puede transmitir un fuerte mensaje, pero lo mismo sucede dando al vendedor la oportunidad de vender en el futuro la experiencia o la codificación obtenida del proyecto.

La necesidad del vendedor de gestionar y controlar estrechamente el cambio está en oposición directa con la necesidad de flexibilidad por parte del cliente. Ofreciendo espacio al vendedor en las negociaciones u ofreciéndole otra oportunidad en un acuerdo futuro, tendrá más capacidad y estará más incentivado para satisfacer a corto plazo las necesidades del cliente.

5.Asumir un papel en la gestión y participación en el proyecto. El cliente no debe confundir el outsourcing del desarrollo de software con la gestión del desarrollo. La naturaleza del desarrollo de software no ha evolucionado hasta el punto en que sea posible una rápida duplicación entre diferentes proyectos. Cada caso es único, lo mismo que lo son las necesidades de la compañía que adquiere el servicio de outsourcing. Además, los objetivos a largo plazo del proveedor de outsourcing para aumentar sus ingresos se encuentran con frecuencia en oposición directa con las necesidades del cliente para obtener mayores eficiencias de economía con el tiempo.

Esperar hasta la próxima reunión sobre temas de gestión o hasta la fecha de entrega del proyecto, no es el mejor método para descubrir problemas y encontrar posibles soluciones. Hacer que el personal participe íntimamente en cada paso del proceso permite a una empresa mantener su visibilidad proactiva en el trabajo. Además, es importante hacer uso de las personas mejores y más experimentadas de que disponga la firma. Las compañías de outsourcing de mayor éxito poseen una gran experiencia y pueden imponerse a un personal menos experimentado. En este caso, la participación del personal en el proyecto tiene poco valor. Además, no utilizar el mejor equipo aumenta la posibilidad de perder oportunidades y dejar pasar la ocasión de contribuir con buenas ideas al proyecto.

6.Obtener evaluaciones antes, durante y después del proyecto. Si un proyecto no es evaluado, su gestión resulta imposible. Un sistema de mediciones y procesos bien establecido sirve de ayuda para la comunicación y como medio para medir el rendimiento. Evaluar la situación actual antes de que el proveedor de outsourcing intervenga y utilizar esto como base para evaluar los resultados producidos por aquél.

Resulta útil establecer medidas o patrones de calidad y de productividad. Siempre que sea posible, el cliente deberá incorporar estas medidas en cualquier contrato. Las mediciones de productividad se basan con frecuencia en una modelización dinámica. Los supuestos sobre la estructura real del programa y las plataformas tecnológicas, llegando en el detalle hasta los inputs, outputs y estructuras de ficheros, pueden servir como buenos patrones de medición. La aplicación de estas mediciones permite resaltar las expectativas a lo largo del proyecto.

7.Estructurar el trabajo de acuerdo con el usuario. Estructurar un proyecto de acuerdo con la forma en que el usuario desearía gestionarlo hará disminuir el riesgo global y reducirá la complejidad. Debe comenzarse por modularizar el proyecto en componentes independientes que puedan ser desarrollados o implementados por separado. A continuación, subdividir los módulos de acu