Los Departamentos de Sistemas de Información se autoevalúan

Como en todos los ámbitos de una compañía, los departamentos de informática, cuando los hay, deben realizar todas sus tareas con el máximo nivel de eficiencia y, sobre todo, de calidad . El grupo Penteo, junto con 14 grandes empresas españolas, ha desarrollado el modelo Arista para mejorar de forma continua la calidad de la gestión de los departamentos de sistemas de información ( DSI ) .

Esta herramienta se ha basado en el más conocido estándar de gestión empresarial de la calidad, el sistema europeo EFQM ( European Foundation Quality Management ) . La aplicación de este modelo se basa al considerar a los DSI como compañías o microcompañías . Es decir, tiene en cuenta que deben realizar un tipo de gestión similar . El programa de autoevaluación global ha revelado la poca existencia de sistemas que midan los procesos facilitadores dentro de los DSI y el poco trabajo en equipo entre los miembros de los departamentos .

En la primera edición, en el programa fundador Arista han participado grandes compañías de diversos sectores de actividad que cuentan con departamentos de informática: Antonio Puig, Carburos Metálicos, Casbega, Cobega, Danone, Gonvarri Industrial, Hero España, Izasa, Laboratorios Almirall Prodesfarma, Laboratorios Pierre Fabré, Lignotock, Miguel Torres, Nutrexpa y Omsa Alimentación . “Es un punto de partido para gestionar mejor los sistemas informáticos de las compañías”, según el Presidente de Penteo, Antonio Guerra .

El modelo Arista, desarrollado por la filial de Penteo MECTI ( Mejora Especializada y Continua en Tecnologías de Información ) se ha basado en la autoevaluación ( no se trata de un diagnóstico o una auditoría ) y el consenso ( porque es fruto de todo el equipo del DSI ) . Una de las finalidades es potenciar el diálogo entre informática y la alta dirección, al tiempo que se fomenta la motivación del personal .

Para llevar a cabo el estudio, Arista mide nueve criterios ( cinco facilitadores y cuatro de resultados ) , que a su vez se dividen en 35 subcriterios . El objetivo de tal disposición es analizar los sistemas que utiliza el DSI para medir los resultados y los que se emplean para facilitarlo . “No se trata de analizar si estos sistemas son buenos o malos”, asegura Ferran Pardos, gerente de cuentas de Penteo .

La selección de los participantes ( incluido un miembro del comité de dirección ) en el proyecto es clave para realizar la autoevaluación . Para conocer la situación actual real se mantienen entrevistas individuales, el evaluador se encarga de puntuar en función de las respuestas y de los pesos de cada uno de los criterios y subcriterios . Se obtiene un informe de resultados, en el que aparecen las discrepancias entre los distintos participantes .

A partir de aquí viene otra parte muy importante del método EFQM: la reunión de consenso y la autoevaluación colectiva . Finalmente, la valoración consensuada de la situación actual es comparada con el mercado, a modo de benchmarking, y es el propio equipo en consenso, no el director del DSI en exclusiva ni el Evaluador, quien debe decidir los criterios y aspectos a mejorar, a incluir dentro de la Estrategia de Mejora .

En los criterios y subcriterios facilitadores se evalúa el enfoque ( cuán apropiado e integrado es ) y el despliegue de los mismos ( el alcance dentro del DSI y su periodicidad y rigurosidad ) . En el ámbito de los resultados se evalúa el método y su consecuencia ( el análisis de los mismos, el cumplimiento de objetivos y su comparación con el mercado ) . En función de estos criterios se dan unas puntuaciones que permiten conocer la situación actual para cada uno de los participantes, ver las discrepancias entre ellos, y consensuar definitivamente la situación real, que se compararán con el mercado . “Se trata de un método muy sistemático y riguroso, que permite comparar posteriormente un DSI individualmente consigo mismo, y establecer una Estrategia de Mejora” .

Conclusiones

Las conclusiones obtenidas de los resultados del Programa Fundador son reveladoras: existen pocos sistemas que midan los procesos facilitadores dentro de los Departamentos de Sistemas de Información ( resultados en 30% y 40% ) y la casi ninguno que mida los resultados del propio DSI ( entre 0% y 25% aproximadamente ) .

La mayor preocupación, y, por tanto, la mayor existencia de sistemas que lo mida, es la planificación y gestión de los recursos y alianzas externas ( 41% ) , aunque poco formalizadas, y con más de 2 años de antigüedad ( 44% ) . En cambio, despiertan pocas inquietudes las maneras de desarrollar políticas y estrategias ( 26% ) , donde existen pocos procedimientos/sistemas ( 29% ) y muy recientes ( 24% ) .

Otro detalle significativo: los departamentos de informática no acostumbran a trabajar en equipo y cuando lo hacen es por proyectos . La mayoría de los sistemas utilizados tienen un alcance parcial dentro del DSI, centrándose exclusivamente en algunas áreas del mismo .

También se considera difícil medir la satisfacción de los usuarios, los clientes de los DSI . Las puntuaciones más bajas denotan la falta de sistemas idóneos ( existe método en un 19% ) y la falta de herramientas para calibrar la satisfacción del equipo ( existe método en un 4% ) . “Este último aspecto es muy preocupante en el entorno actual, de gran presión para los equipos de los Departamentos de Sistemas de Información, y de gran rotación de profesionales en el mercado”, concluye Pardos .

Benchmarking Criterios Resultados

Apropiado Integrado Alcance Metodo Analisis Obj etivos Comparativa Resultados

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Satisf . Usuario 22% 13% 23% 19% 21% 53% 16% 28% 25%

Satisf . Equipo 4% 4% 4% 4% 17% 49% 8% 28% 19%

Impacto Social 14% 14% 9% 14% 19% 46% 0% 23% 25%

Resultados DSI 7% 7% 8% 7% 33% 64% 22% 41% 26%

Benchmarking Criterios Facilitadores

Apropiado Integrado Enfoque Alcance Sistemático Despliegue

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Liderazgo 36% 39% 37% 30% 28% 29% 34%

Políticas y estrategia 29% 24% 26% 17% 15% 16% 22%

Gente y Conocimiento 36% 40% 37% 27% 25% 26% 33%

Recursos 40% 44% 41% 33% 32% 32% 38%

Procesos 32% 37% 34% 23% 22% 23% 29%