Action coaching
Modificando el comportamiento de los empleados
En el libro Action Coaching: How to Leverage Individual Performance for Company Success, David L. Dotlich y Peter C. Cairo proponen métodos innovadores para el desarrollo profesional de los empleados en una época en la que la ventaja competitiva de una compañía depende del talento y de las capacidades de su personal. Los autores argumentan que el “asesoramiento activo” o “action coaching” se diferencia de otras formas de motivación en que conecta y relaciona los objetivos de la empresa con una mayor conciencia del empleado sobre un problema de comportamiento específico (como mostrarse demasiado crítico con las personas con las que mantiene contacto directo) y con el aumento del rendimiento de una persona o la acción de ayudar a un empleado de gran potencial futuro a adaptarse a un entorno cambiante.
Lo que tiene que suceder es que el empleado cambie en formas que se ajusten al contexto de la empresa. Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan los asesores de personal es determinar en qué consiste o qué es lo que representa este contexto. Así, un director que esté asesorando a un subordinado o a una persona con la que mantiene contacto directo, probablemente tendrá cierto conocimiento del contexto. Sabrá, por ejemplo, que la compañía está adoptando la diversidad, y que ese contacto directo es capaz de trabajar con personas que son exactamente como él. En muchas ocasiones, sin embargo, el contexto organizacional es complejo, cambiante o con múltiples facetas, y la tarea de un director está limitada al trabajo que realiza. Por ejemplo, puede haber imperativos de desarrollo de liderazgo que uno desconoce, o pueden no haberse detectado las tensiones subyacentes causadas por una nueva dirección comercial (dictada por el presidente ejecutivo de la empresa). El diagnóstico propuesto en el trabajo de Dotlich y Cairo, de aplicación especial para cualquier empresa u organización, ofrece normas y direcciones más específicas para alcanzar estos objetivos y crear un plan que tenga en cuenta las necesidades y requerimientos de tipo organizacional.
Recoger información
Deberá comenzarse recogiendo información del empleado, así como de otros, sobre lo que deberá hacerse para que la empresa (o el departamento, equipo o persona en cuestión) consigan aumentar la cuota de mercado, superar a la competencia, aumentar la productividad o desarrollar un nuevo conocimiento o capacidad crítica. Deberán hacerse las preguntas siguientes:
• ¿Cuál es la agenda de actividades actual que ha ordenado poner en práctica el presidente de la empresa?
• ¿Dónde están las oportunidades de aumentar el rendimiento, y dónde están los obstáculos para ello?
• ¿Han fracasado, o han tenido éxito, los programas diseñados para resolver los problemas de clientes, de marcas o de servicio?
• ¿Resulta difícil retener a los empleados, desarrollar rápidamente sus capacidades o ayudarles a llevar a cabo cambios importantes?
Determinar cuál es la opinión del empleado
Una vez que se determina cuál es el problema más importante, organizacional o de grupo, hay que dirigir las preguntas a conocer la opinión del empleado sobre ese problema. Deberán estructurarse las preguntas en base a factores de “sentir-saber-hacer”. Si, por ejemplo, la dirección de la empresa necesita que el equipo cree estrategias más efectivas y que utilicen los recursos disponibles, en lugar de estrategias puramente teóricas,
• ¿Piensa que ha sido usted entrenado adecuadamente para crear las estrategias que necesita la compañía?
• ¿Conoce los puntos fuertes y débiles organizacionales lo suficientemente bien para producir las estrategias requeridas?
• ¿Qué ha hecho usted hasta la fecha en términos de planificación estratégica, y cuáles han sido los resultados?
Desarrollar un Plan
En base a esta información, deberán determinarse qué acciones hay que llevar a cabo. Antes de crear un plan, deberán tomarse en consideración los factores siguientes:
• ¿Están las acciones enfocadas únicamente a la persona a la que está asesorando, o deben participar también contactos directos, jefes o clientes?
• ¿Habrá resistencia a las acciones que se están considerando? Deberá ser específico respecto a cuál deberá ser la ganancia prevista para la empresa o para el grupo en cuestión.
Establecer confianza
Escuchar con actitud abierta. Cuando la persona a la que está asesorando hable con usted, silencie en su mente la voz que le pide que emita un juicio, y que está pensando qué decir a continuación.
Consulta apreciativa. Refleje el tono y la actitud de la otra persona reafirmando el mensaje esencial con frases como, “Lo que usted parece decir es ....”.
Comunicación y franqueza. Comparta problemas importantes del pasado de usted; hable de cómo se enfrentó a este tipo de problema. Pero recuerde no apartar el énfasis ni la atención del asesorado.
Establezca un acuerdo sobre los resultados
Usted está intentando que el empleado se comprometa a llevar a cabo una acción específica. Esto significa hacerle responsable de ello. Mientras negocia los resultados, observe posibles señales de alarma como las siguientes, que indican que se requiere una confrontación.
• Sólo le interesa su propio progreso, y no tiene en cuenta el desarrollo ordenado por la empresa
• Acepta recibir información sobre el impacto que ejercerá sobre los demás, pero rechaza comprometerse a una mejora importante de su propio rendimiento
• Insiste en que un determinado problema serio es de poca importancia, o que se resolverá por sí solo
• Culpa a otros de la situación
• Sabe lo que hay que hacer, pero tiene miedo a comprometerse a una acción específica.
Transferir propiedad. La gente acostumbra a culpar de las situaciones a los sistemas y a las culturas de empresa, absolviéndose así de cualquier responsabilidad. No permita que su asesorado salga del paso con afirmaciones como, “Bueno, no hay mucho que puedo hacer, ya que es un problema generalizado.”
Detener la acción. En algún punto, observará que su asesorado está mostrando en la interacción con usted el mismo comportamiento negativo que le está causando problemas en el entorno de trabajo más amplio. Esta es una gran oportunidad de señalar lo que está sucediendo.
Llamada a la acción. Después de cierta cantidad de discusión, deberá usted decir algo como, “Sí, comprendo los motivos de que usted se encuentre en esta situación, pero qué piensa hacer al respecto?” En ocasiones, será difícil para la persona a la que está asesorando admitir o reconocer esta información negativa. Generalmente, pasan por estados de irritación, rechazo y aceptación. No necesita conseguir que se comprometa a unos resultados específicos unos segundos después de confrontarse con él. Deje que su asesorado reaccione defensivamente durante un poco, y después adopte una actitud firme.
Convertir las palabras en acción
Una forma de convertir las palabras en acción es que los empleados visualicen su propio futuro. Esto da a las personas el ímpetu necesario para priorizar sus actividades con el fin de al
Lo que tiene que suceder es que el empleado cambie en formas que se ajusten al contexto de la empresa. Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan los asesores de personal es determinar en qué consiste o qué es lo que representa este contexto. Así, un director que esté asesorando a un subordinado o a una persona con la que mantiene contacto directo, probablemente tendrá cierto conocimiento del contexto. Sabrá, por ejemplo, que la compañía está adoptando la diversidad, y que ese contacto directo es capaz de trabajar con personas que son exactamente como él. En muchas ocasiones, sin embargo, el contexto organizacional es complejo, cambiante o con múltiples facetas, y la tarea de un director está limitada al trabajo que realiza. Por ejemplo, puede haber imperativos de desarrollo de liderazgo que uno desconoce, o pueden no haberse detectado las tensiones subyacentes causadas por una nueva dirección comercial (dictada por el presidente ejecutivo de la empresa). El diagnóstico propuesto en el trabajo de Dotlich y Cairo, de aplicación especial para cualquier empresa u organización, ofrece normas y direcciones más específicas para alcanzar estos objetivos y crear un plan que tenga en cuenta las necesidades y requerimientos de tipo organizacional.
Recoger información
Deberá comenzarse recogiendo información del empleado, así como de otros, sobre lo que deberá hacerse para que la empresa (o el departamento, equipo o persona en cuestión) consigan aumentar la cuota de mercado, superar a la competencia, aumentar la productividad o desarrollar un nuevo conocimiento o capacidad crítica. Deberán hacerse las preguntas siguientes:
• ¿Cuál es la agenda de actividades actual que ha ordenado poner en práctica el presidente de la empresa?
• ¿Dónde están las oportunidades de aumentar el rendimiento, y dónde están los obstáculos para ello?
• ¿Han fracasado, o han tenido éxito, los programas diseñados para resolver los problemas de clientes, de marcas o de servicio?
• ¿Resulta difícil retener a los empleados, desarrollar rápidamente sus capacidades o ayudarles a llevar a cabo cambios importantes?
Determinar cuál es la opinión del empleado
Una vez que se determina cuál es el problema más importante, organizacional o de grupo, hay que dirigir las preguntas a conocer la opinión del empleado sobre ese problema. Deberán estructurarse las preguntas en base a factores de “sentir-saber-hacer”. Si, por ejemplo, la dirección de la empresa necesita que el equipo cree estrategias más efectivas y que utilicen los recursos disponibles, en lugar de estrategias puramente teóricas,
• ¿Piensa que ha sido usted entrenado adecuadamente para crear las estrategias que necesita la compañía?
• ¿Conoce los puntos fuertes y débiles organizacionales lo suficientemente bien para producir las estrategias requeridas?
• ¿Qué ha hecho usted hasta la fecha en términos de planificación estratégica, y cuáles han sido los resultados?
Desarrollar un Plan
En base a esta información, deberán determinarse qué acciones hay que llevar a cabo. Antes de crear un plan, deberán tomarse en consideración los factores siguientes:
• ¿Están las acciones enfocadas únicamente a la persona a la que está asesorando, o deben participar también contactos directos, jefes o clientes?
• ¿Habrá resistencia a las acciones que se están considerando? Deberá ser específico respecto a cuál deberá ser la ganancia prevista para la empresa o para el grupo en cuestión.
Establecer confianza
Escuchar con actitud abierta. Cuando la persona a la que está asesorando hable con usted, silencie en su mente la voz que le pide que emita un juicio, y que está pensando qué decir a continuación.
Consulta apreciativa. Refleje el tono y la actitud de la otra persona reafirmando el mensaje esencial con frases como, “Lo que usted parece decir es ....”.
Comunicación y franqueza. Comparta problemas importantes del pasado de usted; hable de cómo se enfrentó a este tipo de problema. Pero recuerde no apartar el énfasis ni la atención del asesorado.
Establezca un acuerdo sobre los resultados
Usted está intentando que el empleado se comprometa a llevar a cabo una acción específica. Esto significa hacerle responsable de ello. Mientras negocia los resultados, observe posibles señales de alarma como las siguientes, que indican que se requiere una confrontación.
• Sólo le interesa su propio progreso, y no tiene en cuenta el desarrollo ordenado por la empresa
• Acepta recibir información sobre el impacto que ejercerá sobre los demás, pero rechaza comprometerse a una mejora importante de su propio rendimiento
• Insiste en que un determinado problema serio es de poca importancia, o que se resolverá por sí solo
• Culpa a otros de la situación
• Sabe lo que hay que hacer, pero tiene miedo a comprometerse a una acción específica.
Transferir propiedad. La gente acostumbra a culpar de las situaciones a los sistemas y a las culturas de empresa, absolviéndose así de cualquier responsabilidad. No permita que su asesorado salga del paso con afirmaciones como, “Bueno, no hay mucho que puedo hacer, ya que es un problema generalizado.”
Detener la acción. En algún punto, observará que su asesorado está mostrando en la interacción con usted el mismo comportamiento negativo que le está causando problemas en el entorno de trabajo más amplio. Esta es una gran oportunidad de señalar lo que está sucediendo.
Llamada a la acción. Después de cierta cantidad de discusión, deberá usted decir algo como, “Sí, comprendo los motivos de que usted se encuentre en esta situación, pero qué piensa hacer al respecto?” En ocasiones, será difícil para la persona a la que está asesorando admitir o reconocer esta información negativa. Generalmente, pasan por estados de irritación, rechazo y aceptación. No necesita conseguir que se comprometa a unos resultados específicos unos segundos después de confrontarse con él. Deje que su asesorado reaccione defensivamente durante un poco, y después adopte una actitud firme.
Convertir las palabras en acción
Una forma de convertir las palabras en acción es que los empleados visualicen su propio futuro. Esto da a las personas el ímpetu necesario para priorizar sus actividades con el fin de al
