"El cliente confía más en los servicios que le ofrece una consultora que en los ofertados por un fabricante". Pelayo Villanueva, Director General Adjunto de DMR España
1996: 400 millones de pesetas; 1997: 736 millones de pesetas; 1998: 3.117 millones de pesetas; 1999: 8.000 millones de pesetas; previsiones para el 2000: por encima de los 15.000 millones de pesetas. Estas cifras representan la evolución en la cifra de negocio de la consultora DMR desde que inició sus operaciones en España, y muestran las previsiones que sus máximos responsables manejan para el próximo año. Unas previsones que a no muy largo plazo -alrededor de tres años- pasan por situarse entre las tres primeras empresas de consultoría e integración de servicios en el mercado español. El éxito parece bascular en dos claves: calidad e independencia .Tal y como aseguran sus responsables su relación con Fujitsu -propietaria del 100% de DMR- no va más allá de eso. La estrategia de la compañía la marca la propia DMR.
DMR inició su actividad en el mercado español hace tres años, ¿Cuál es la relación exacta de DMR con su propietario, el Grupo Fujitsu?
- Aunque la primera valoración de DMR se hace siempre en relación con el Grupo Fujitsu, hay que tener en cuenta que DMR es una empresa con una trayectoria en el mercado de 26 años, con su propia identidad, y que opera sin ningún tipo de condicionante. Pero para responder a la cuestión, deberíamos remontarnos al año 1995, en el cual se produce un movimiento de Amdahl -empresa participada por Fujitsu- para asumir el control de DMR. En ese momento, DMR pasa a ser 100% Amdahl, y Amdahl es 49% Grupo Fujitsu. De este modo, Amdahl consigue tener su propia consultora sin menoscabar el papel de DMR de consultora independiente. Dos años después, es el Grupo Fujitsu ejerce el 100% de la compra de Amdahl, lo que origina una dependencia de Fujitsu-Amdahl y DMR al 100%. Por ello, en estos momentos se puede considerar que DMR es una filial del Grupo Fujitsu, y una división de Amdahl.
¿Se puede entender que la estrategia de DMR está marcada por las directrices impuestas por el Grupo japonés?
- No. La línea estratégica la marca exclusivamente DMR. No hay que olvidar que el eje de nuestra estrategia y uno de nuestros máximos valores es, precisamente, nuestro carácter de consultora independiente.
Usted como Director General Adjunto de DMR España ¿a quién reporta?
- Reportamos en la línea de DMR. Paralelamente Amdahl reporta a Fujitsu, y luego hay un jefe común de DMR y de Amdahl.
Bien, pero aquí en España ¿DMR tiene que reportar a Amdahl?
- No, en absoluto. En ese aspecto somos absolutamente independientes.
DMR se instala en España hace tres años aproximadamente, ¿le benefició en algún modo que tanto Fujitsu como Amdhal disfrutaran de una sólida posición?
- Creo que sí. El hecho de pertenecer a un Grupo como Fujitsu, simplemente por el potencial tecnológico que tiene, ya es positivo. Por otro lado, la estrategia de Amdahl en la comercialización de hardware nos permitía a nosotros abrir una nueva línea de negocio.
Del total del negocio de DMR ¿qué porcentaje se genera en clientes de Amdahl o Fujitsu?
- Muy poco. En estos momentos la cifra es insignificante.
Pero, entonces, ¿Amdahl utiliza otras consultoras que no son la suya propia, es decir DMR?
- Sí, puede utilizarlas. Aunque no puedo, en estos momentos, especificar más detalles al respecto. No hay que olvidar que Amdahl se encuentra en un proceso de cambio; pero a pesar de ello, lo que sí puedo asegurar es que no hay ningún tipo de exclusividad en la relación entre Amdahl y DMR.
Uno de los aspectos más sorprendentes en la evolución de DMR es haber conseguido pasar de 400 millones de pesetas a facturar al año siguiente un negocio cercano a los 2.000 millones, ¿cuál ha sido el factor clave que ha hecho posible esto?
- No hay olvidar el hecho de que en estos últimos años hay una situación de mercado verdaderamente interesante. Pero quizás, el éxito radique en un modelo de empresa que hemos conseguido implantar en España que está basado en la capacidad de disponer de una visión muy clara tanto del mundo de la consultoría, como del mundo del cliente, que es precisamente lo que busca el mercado. Otro aspecto clave en nuestro éxito es que el cliente nos percibe como alguien que se compromete con el resultado; esto es un factor diferencial.
Se trata, entonces, de asumir riesgos al 50%?
- No, ya que en algunos si es preciso podemos asumir el 100% del riesgo. Es algo más; es demostrarle al cliente que DMR tiene tanto interés como él en realizar el proyecto según las directrices marcadas por él mismo.
La calidad también parece perfilarse como una de las claves en esa evolución de DMR
- Exactamente. Aunque todos intenten ofrecen la máxima calidad, en DMR es una regla de oro. Nosotros queremos imprimir a todos nuestros trabajos de un valor añadido y de una alta calidad. La clave para conseguirlo radica en seguir muy de cerca la labor y evolución de nuestro personal. Es decir, la calidad debe estar inmersa en la forma de trabajar del personal de nuestra empresa. Otro factor que también es diferencial de DMR, es que conscientes de la necesidad de ofertar una solución completa -incluyendo las plataformas hardware- es necesario dominar todos los campos, por ello hemos creado una división de tecnología. De tal forma que ahora somos capaces de enfocar el negocio en el aspecto estratégico, desarrollar las soluciones de negocio, desarrollar los sistemas que soporten esos negocios e implantar la solución sobre un determinado hardware.
DMR opera en el campo de la integración de soluciones y en servicios de consultoría, un campo que parece no estar restringido a las consultoras ya que los grandes fabricantes están apostando seriamente por ofertar este tipo de servicios, ¿hasta qué punto el cliente se puede fiar más de la oferta de una consultora frente a la de un fabricante de hardware?
- El cliente se fía muchisimo más de los servicios que le ofrece una consultora. De esto no hay duda. Los fabricantes de hardware intentan hacer consultoría con la base de la plataforma hardware, de la misma forma que los desarrolladores de software lo hacen desde el prisma del software. Esto es la base, y cuando se empieza a desarrollar soluciones de negocio, el problema surge en que a partir de ese momento es imprescindible tener un conocimiento muy amplio del negocio, ya que de lo contrario es imposible realizar esa integración. Estamos hablando de un proceso financiero y contable de una empresa que debe estar totalmente integrado. Por ello, no es el proveedor de hardware, por lo general, el suministrador de ese tipo de integración a nivel de soluciones de negocio.
De acuerdo, pero ellos sí aseguran que son capaces de ofrecerlo, ¿perjudica de algún modo a su negocio?
- Este es un mercado muy amplio, y con mucha oferta; por ello la calidad se sitúa como el elemento diferencial de cualquier oferta. Pero eso es algo que hay que saber hacer. El cliente, por lo general, ya sabe a quién tiene que dirigirse; y por ello, si lo que quiere es una solución hardware o software se dirige al fabricante o al desarrollador, pero si lo que está buscando es una solución de negocio, busca a un consultor de negocio o de sistemas.
Pero realmente ¿dónde se sitúa actualmente la problemática del usuario?
- A parte del año 2000. Creo que los problemas que tiene los clientes están centrados en la util
DMR inició su actividad en el mercado español hace tres años, ¿Cuál es la relación exacta de DMR con su propietario, el Grupo Fujitsu?
- Aunque la primera valoración de DMR se hace siempre en relación con el Grupo Fujitsu, hay que tener en cuenta que DMR es una empresa con una trayectoria en el mercado de 26 años, con su propia identidad, y que opera sin ningún tipo de condicionante. Pero para responder a la cuestión, deberíamos remontarnos al año 1995, en el cual se produce un movimiento de Amdahl -empresa participada por Fujitsu- para asumir el control de DMR. En ese momento, DMR pasa a ser 100% Amdahl, y Amdahl es 49% Grupo Fujitsu. De este modo, Amdahl consigue tener su propia consultora sin menoscabar el papel de DMR de consultora independiente. Dos años después, es el Grupo Fujitsu ejerce el 100% de la compra de Amdahl, lo que origina una dependencia de Fujitsu-Amdahl y DMR al 100%. Por ello, en estos momentos se puede considerar que DMR es una filial del Grupo Fujitsu, y una división de Amdahl.
¿Se puede entender que la estrategia de DMR está marcada por las directrices impuestas por el Grupo japonés?
- No. La línea estratégica la marca exclusivamente DMR. No hay que olvidar que el eje de nuestra estrategia y uno de nuestros máximos valores es, precisamente, nuestro carácter de consultora independiente.
Usted como Director General Adjunto de DMR España ¿a quién reporta?
- Reportamos en la línea de DMR. Paralelamente Amdahl reporta a Fujitsu, y luego hay un jefe común de DMR y de Amdahl.
Bien, pero aquí en España ¿DMR tiene que reportar a Amdahl?
- No, en absoluto. En ese aspecto somos absolutamente independientes.
DMR se instala en España hace tres años aproximadamente, ¿le benefició en algún modo que tanto Fujitsu como Amdhal disfrutaran de una sólida posición?
- Creo que sí. El hecho de pertenecer a un Grupo como Fujitsu, simplemente por el potencial tecnológico que tiene, ya es positivo. Por otro lado, la estrategia de Amdahl en la comercialización de hardware nos permitía a nosotros abrir una nueva línea de negocio.
Del total del negocio de DMR ¿qué porcentaje se genera en clientes de Amdahl o Fujitsu?
- Muy poco. En estos momentos la cifra es insignificante.
Pero, entonces, ¿Amdahl utiliza otras consultoras que no son la suya propia, es decir DMR?
- Sí, puede utilizarlas. Aunque no puedo, en estos momentos, especificar más detalles al respecto. No hay que olvidar que Amdahl se encuentra en un proceso de cambio; pero a pesar de ello, lo que sí puedo asegurar es que no hay ningún tipo de exclusividad en la relación entre Amdahl y DMR.
Uno de los aspectos más sorprendentes en la evolución de DMR es haber conseguido pasar de 400 millones de pesetas a facturar al año siguiente un negocio cercano a los 2.000 millones, ¿cuál ha sido el factor clave que ha hecho posible esto?
- No hay olvidar el hecho de que en estos últimos años hay una situación de mercado verdaderamente interesante. Pero quizás, el éxito radique en un modelo de empresa que hemos conseguido implantar en España que está basado en la capacidad de disponer de una visión muy clara tanto del mundo de la consultoría, como del mundo del cliente, que es precisamente lo que busca el mercado. Otro aspecto clave en nuestro éxito es que el cliente nos percibe como alguien que se compromete con el resultado; esto es un factor diferencial.
Se trata, entonces, de asumir riesgos al 50%?
- No, ya que en algunos si es preciso podemos asumir el 100% del riesgo. Es algo más; es demostrarle al cliente que DMR tiene tanto interés como él en realizar el proyecto según las directrices marcadas por él mismo.
La calidad también parece perfilarse como una de las claves en esa evolución de DMR
- Exactamente. Aunque todos intenten ofrecen la máxima calidad, en DMR es una regla de oro. Nosotros queremos imprimir a todos nuestros trabajos de un valor añadido y de una alta calidad. La clave para conseguirlo radica en seguir muy de cerca la labor y evolución de nuestro personal. Es decir, la calidad debe estar inmersa en la forma de trabajar del personal de nuestra empresa. Otro factor que también es diferencial de DMR, es que conscientes de la necesidad de ofertar una solución completa -incluyendo las plataformas hardware- es necesario dominar todos los campos, por ello hemos creado una división de tecnología. De tal forma que ahora somos capaces de enfocar el negocio en el aspecto estratégico, desarrollar las soluciones de negocio, desarrollar los sistemas que soporten esos negocios e implantar la solución sobre un determinado hardware.
DMR opera en el campo de la integración de soluciones y en servicios de consultoría, un campo que parece no estar restringido a las consultoras ya que los grandes fabricantes están apostando seriamente por ofertar este tipo de servicios, ¿hasta qué punto el cliente se puede fiar más de la oferta de una consultora frente a la de un fabricante de hardware?
- El cliente se fía muchisimo más de los servicios que le ofrece una consultora. De esto no hay duda. Los fabricantes de hardware intentan hacer consultoría con la base de la plataforma hardware, de la misma forma que los desarrolladores de software lo hacen desde el prisma del software. Esto es la base, y cuando se empieza a desarrollar soluciones de negocio, el problema surge en que a partir de ese momento es imprescindible tener un conocimiento muy amplio del negocio, ya que de lo contrario es imposible realizar esa integración. Estamos hablando de un proceso financiero y contable de una empresa que debe estar totalmente integrado. Por ello, no es el proveedor de hardware, por lo general, el suministrador de ese tipo de integración a nivel de soluciones de negocio.
De acuerdo, pero ellos sí aseguran que son capaces de ofrecerlo, ¿perjudica de algún modo a su negocio?
- Este es un mercado muy amplio, y con mucha oferta; por ello la calidad se sitúa como el elemento diferencial de cualquier oferta. Pero eso es algo que hay que saber hacer. El cliente, por lo general, ya sabe a quién tiene que dirigirse; y por ello, si lo que quiere es una solución hardware o software se dirige al fabricante o al desarrollador, pero si lo que está buscando es una solución de negocio, busca a un consultor de negocio o de sistemas.
Pero realmente ¿dónde se sitúa actualmente la problemática del usuario?
- A parte del año 2000. Creo que los problemas que tiene los clientes están centrados en la util
