José María Otero, director general de Centrisa: "Si no nos especializamos en dos o tres actividades, crecer en el mercado español será muy difícil"

Centrisa está de celebración . Recientemente ha cumplido 30 años, una cifra nada desdeñable para una empresa española . En este tiempo, Centrisa se ha expandido por Hispanoamérica, una entrada vital para la consecución de sus objetivos, pasando de ser un centro de cálculo de distintas empresas hasta ofrecer todo el conocimiento que sobre las utilities la compañía ha ido adquiriendo a lo largo de los años . Pero los frenos no parecen existir, y dentro de la globalización en la que actualmente se vive, José María Otero, director general de Centrisa, está adecuando la compañía, como ya se hizo antaño, a los requerimientos del mercado . Superar los 12 . 000 millones de facturación en 1999, penetrar en Europa después de cruzar el Atlántico y estrechar los lazos con sus clientes como socios estratégicos en nuevas áreas son los retos de la Centrisa del año 2000, que contará también con nuevas oficinas en la calle madrileña de José Abascal y alrededor de 4 . 200 m2 de terreno .

¿ Cómo ha variado la política de Centrisa durante estos 30 años ?

- Ha variado, fundamentalmente, en función del propio mercado . En un inicio, Centrisa nació como el centro de cálculo de diversas empresas, como Catalana de Gas o Hidroeléctrica de Cataluña . Entonces, sólo trabajábamos para estas empresas . En realidad, lo que hoy llamamos outsourcing es lo que antes hacía Centrisa . Pero, hacia el año 82, la compañía pasó de ser Sociedad Limitada a Sociedad Anónima, y fue ése el momento en el que comenzamos a ofrecer servicios a otros clientes . En 1992 la compró IBV, y ahora damos servicios no sólo a nuestros socios, a los que les corresponde, más o menos, un 30% de nuestra facturación, y un 70% a otros clientes .

Entonces, la oferta de servicios se ha ampliado considerablemente .

- Sí, hemos pasado de ofrecer todo lo que poseíamos de conocimiento sobre outsourcing a utilizar parte de nuestro know-how en la banca . Estamos, aproximadamente, en un 42% de facturación en la banca y un 37% en las utilities, aunque hay que tener en cuenta que aquí trabaja gente que desde hace 25 años se dedica a este último tema . El mercado demandaba hace unos años productos estándares, pero luego los productos comenzaron a exigirse por razones de estrategia empresarial ( mayor poder de implantación y competitividad, principalmente ) . Es decir, cuando antes la tecnología se adecuaba a una organización de una empresa por su propia evolución, ahora las empresas se adecuan a un producto, y un ejemplo claro en esto es SAP: muchas empresas se dirigen hacia SAP porque es más fácil implantarlo y más rápido, lo que implica mayor competitividad a las compañías .

¿ Parte de la competitividad de Centrisa se basa precisamente en ser socios estratégicos de sus clientes ?

- El serlo nos aporta, ante todo, tener una relación más directa y clara con ellos . Ayudamos al cliente en sus nuevas estrategias y en las nuevas tecnologías que van surgiendo en el mercado . Para ello tenemos acuerdos, conocemos los productos, algunos de ellos los estamos probando en su versión beta, y aconsejamos, participando incluso con el cliente en el cambio tecnológico que va a sufrir . Por tanto, no sólo colaboramos en la tecnología, sino en el conocimiento de la propia actividad del cliente, es decir, es fundamental conocer su estrategia .

Pero esto se complica a la hora de penetrar en Europa, uno de los objetivos de Centrisa para este año .

- Efectivamente, lo que estamos buscando es cómo entrar en Europa . Ir ofreciendo sólo algo determinado no es posible actualmente en el continente, porque en mercados como el inglés o el francés no nos conocen, aunque nuestra competencia que está implantada en aquellos países, evidentemente, sabe quiénes somos . Hacer lo que he comentado requeriría muchos gastos, pues no tendríamos ayuda ninguna . Lo que es más rápido y nos ofrece mejores resultados y eficiencia es asociarnos con una empresa, un partner local que esté reconocido en el mercado de un determinado país, que conozca la tecnología que nosotros queremos

vender en ese mercado y que ese partner lo distribuya .

¿ De qué países europeos estamos hablando ?

- Nuestra idea es que sean Francia e Italia a corto plazo, y existe la idea de instalarnos en Gran Bretaña . Estamos sondeando empresas, pero no está decidido nada todavía, no es una cuestión para decidirla de hoy para mañana .

¿ Sería posible la compra de la mayoría del accionariado de esas empresas para facilitar la penetración ?

- No es descartable la compra de esos partners en absoluto, lo cierto es que actualmente se está estudiando y esperamos llegar a un acuerdo de compra del 51% de estas empresas .

¿ Cuándo se sabrá que Centrisa está en Europa ?

- Intentaremos penetrar dentro de este año, pero no hay que precipitarse . Es un asunto importante y quizá más difícil que Latinoamérica, porque Europa es un mercado maduro, con gran competencia . . . Esto no quiere decir que Hispanoamérica no sea un mercado maduro . Lo que ocurre es que la filosofía de producto que existe en Europa no se ve en Hispanoamérica, y por tanto la competencia en nuestro continente es mayor . Podemos estar en Europa en julio, septiembre, octubre . . . De hecho, mantenemos la previsión de 12 . 000 millones de pesetas de facturación, ya que si se produjese alguna adquisición, esa cifra aumentaría en la parte correspondiente a lo que aportase esa empresa . Pero prefiero ser prudente a la hora de dar cifras .

¿ Y la penetración en Hispanoamérica se paralizará ?

1- No se piensa ampliar por ahora . Hay que tener en cuenta que debemos desarrollarnos, por ejemplo, en Brasil, donde estamos desde hace alrededor de un mes, y desarrollar lo que tenemos implantado, como Argentina, Venezuela, México y Colombia . En principio, con esto es suficiente, no vamos a implantarnos en ningún otro país .

¿ Cuáles son los ejes que vertebran entonces la actividad de Centrisa actualmente ?

- El outsourcing no lo abandonamos, pero en vez de dirigirnos a uno global, hablamos de outsourcing parciales, ya sea de mantenimiento de aplicación, de impresiones y acabado . . . En realidad, no me gustaría ser una empresa especializada en una actividad únicamente . Por la propia dimensión de mercado español, si quieres crecer es muy difícil . Por tanto, el objetivo es estar muy especializado en dos o tres actividades, ya que no queremos ser generalistas puesto que eso nos puede llevar a perdernos . Por tanto, esta especialización en dos o tres segmentos de negocio se relaciona directamente con nuestra voluntad de ser socios estratégicos, fundamentalmente en el terreno de CTI, gestión del conocimiento y también en outsourcing, que no lo olvidamos .

¿ E Internet ?

- En el tema de Internet/intranet estamos invirtiendo por ahora, porque es una tecnología que no se puede desdeñar, y exclusivamente estamos investigando para ofrecer soluciones al cliente .

Usted ha hablado en alguna ocasión de rebajar el total de su facturación que corresponde a IBV . ¿ Cómo lo harán ?

- Es algo difícil, pero obvio . No podemos abandonar a los socios, sobre todo en los proyectos estratégicos de éstos . También existe una política dentro de IBV para ser competitivo, y participamos en competencia a otras empresas en unas ofertas determinadas . La forma de rebajarlo no es abandonando a los socios, sino captando más mercado . Entonces, con estas líneas definidas y los productos que tenemos, queremos captar más mercado a través de políticas de marketing y políticas comerciales fuertes . Además, nuestra evolución hace que atendamos a los socios, y no creo que