Maximizando el valor de las inversiones en Tecnología
La importancia de la medición del ROI
La compañía acaba de emplear ocho meses y una gran cantidad de dinero en implementar una nueva aplicación comercial, cuando de repente el Director General pregunta si la aplicación ha producido ya resultados cuantificables. ¿Cómo responder? Sin un enfoque disciplinado en la valoración de proyectos TIC y un proceso para medir el progreso hacia unos objetivos específicos y cuantificables, la mayoría de los Directores de TI no podrán responder con seguridad a estas cuestiones. Para aumentar la probabilidad de que los proyectos de Tecnologías de la Información alcancen los resultados deseados, tanto los Directores de TI como deberán dar a la “captura de valor” el mismo grado de atención que a otras cuestiones tradicionalmente importantes.
Las compañías que obtienen el máximo valor de sus inversiones en Tecnologías de la Información siguen generalmente los cinco pasos de la captura de valor de la figura adjunta, “El proceso de capturar valor”. Aunque los pasos son lógicos y simples, con demasiada frecuencia los Directores de TI pasan por alto uno o más pasos y no consiguen por lo tanto obtener valor de sus implementaciones TI.
El proceso de capturar valor comienza identificando y comprendiendo las fuerzas dinámicas del mercado que representan oportunidades para que una compañía aumente (o mantenga) su valor corporativo reduciendo costos, aumentando los ingresos o mejorando la gestión de capital (Paso 1). Entre estas fuerzas de mercado podría estar la evolución de Internet, la bancarrota de un competidor, la aparición de una nueva firma competidora o la publicación de nuevas regulaciones para el sector. En el segundo paso, los directivos de la empresa establecen estrategias para dirigir a la organización hacia un aprovechamiento o capitalización de esas oportunidades de mercado. En el paso 3 tiene lugar una ponderación y elección entre diversas iniciativas tácticas, como implementar un sistema de Planificación de Recursos de Empresa (ERP) o utilizar el correo electrónico para ejecutar las estrategias elegidas.
Asumiendo que el valor sea definido en términos de rendimiento comercial, puede realizarse el seguimiento -y la gestión- de las inversiones en el tiempo, para garantizar que se obtiene realmente el valor esperado. Este cuarto paso, la gestión de las inversiones, incluye el esfuerzo necesario para implementar realmente el proyecto, lo cual podría incluir el diseño y creación de los sistemas, la simplificación y racionalización de los procesos y la formación de los usuarios finales. El paso 4 es especialmente crítico, ya que no puede obtenerse valor hasta que sucedan esas cosas. Por otra parte, las compañías que intentan omitir los primeros pasos y pasar directamente a la implementación podrían constatar que han creado un sistema de Tecnologías de la Información que no ofrece ningún valor. En consecuencia, las compañías deberán llevar a cabo un seguimiento cuidadoso de los resultados para comprobar que la inversión está produciendo beneficios; es decir, que el valor capturado en el Paso 4 está en relación con las oportunidades de mercado originales (Ver el bucle inferior en el diagrama). Si no ofrece valor, el proyecto deberá ser modificado o desechado , y deberán reconsiderarse las decisiones sobre estrategia e inversión.
En el Paso 5, de comunicación a la empresa, las organizaciones que hayan gestionado sus inversiones de manera eficaz dispondrán de un poderoso mensaje para transmitir a los empleados, a la Alta Dirección y a los analistas externos del mercado de valores sobre lo que se está logrando al invertir en el proyecto. Esta retroalimentación permanente o “feedback” sobre el valor, que se muestra en el bucle superior del diagrama, se convierte también en una herramienta esencial para refinar u optimizar el proceso de decisión para futuras inversiones.
Establecer objetivos
Aunque los cinco pasos son simples y directos, en muchas compañías no se materializan, porque carecen de los recursos -y de la decisión- necesarios para desarrollar objetivos medibles y seguir el progreso alcanzado hacia su consecución. La medición del rendimiento es la base del proceso de captura de valor. Una vez que los ejecutivos han identificado la oportunidad de valor y las estrategias a seguir (Pasos 1 y 2), la medición adquiere una importancia crítica al evaluar las opciones tácticas -incluyendo la posibilidad de invertir en nuevas tecnologías- antes de decidir cuál de ellas perseguir. Para poder capturar valor de las Tecnologías de la Información, éstas deberán ejercer un impacto medible sobre el rendimiento del negocio.
Antes de adoptar decisiones sobre la conveniencia de asignar fondos a un proyecto TI propuesto, hay que examinar primero el alcance del proyecto y dividirlo en sub-componentes lógicos. Después deberá describirse cualitativamente (en palabras) cómo afectará al negocio cada una de las partes del proyecto. Si no se pueden expresar y articular los resultados deseados, resultará difícil cuantificar el valor.
A continuación, deberán considerarse las mediciones cuantificables del rendimiento, que permitan describir con mayor detalle el impacto. Por ejemplo, supóngase que un determinado paquete de software aumentará la cantidad de pedidos que puede tramitar en un día un operador de un call center. Cualitativamente, el software permite al especialista simplificar y racionalizar una conversación con un cliente, haciendo menos preguntas y registrando la información con mayor rapidez que antes. El efecto del software podría ser cuantificado en términos de pedidos por día y por especialista, tiempo medio por pedido o, quizás, tiempo medio empleado con cada cliente por cada pedido. Mediante mediciones adecuadas pueden abordarse cuestiones como la productividad, calidad, satisfacción del cliente, ingresos y reducciones del ciclo de pedido. También deberán identificarse aquellas mediciones que representen con mayor exactitud el impacto específico de la aplicación TI que se está evaluando, evitando mediciones que podrían resultar afectadas considerablemente por otros proyectos concurrentes. Esto ayudará a determinar el impacto de la aplicación.
Cuantificar el rendimiento, no el dinero
Para cuantificar los resultados de un proyecto TI, habrá que resistir la tentación de pasar inmediatamente a una evaluación en dinero. El dinero tiene un carácter muy general, y no puede ser atribuido directamente a inversiones específicas. Aunque muchas compañías están impulsadas por cuestiones relacionadas con la cuenta de resultados, en realidad resulta difícil para la mayoría de las personas pensar únicamente en términos de dinero. Es mucho más fácil una gestión de acuerdo con otras mediciones, como la cantidad de pedidos tramitados al día o la cantidad de pedidos tramitados correctamente a la primera. Por lo tanto, deberán considerarse las aplicaciones TI en términos de su efecto sobre tales mediciones, teniendo en cuenta que las personas podrían no utilizar la tecnología en la forma prevista y que podría resultar necesario realizar cambios en los pasos de proceso.
Para cada medición elegida, deberán recogerse los datos necesarios (como el tiempo medio requerido para tramitar pedidos durante el año anterior) y calcular el rendimiento de
Las compañías que obtienen el máximo valor de sus inversiones en Tecnologías de la Información siguen generalmente los cinco pasos de la captura de valor de la figura adjunta, “El proceso de capturar valor”. Aunque los pasos son lógicos y simples, con demasiada frecuencia los Directores de TI pasan por alto uno o más pasos y no consiguen por lo tanto obtener valor de sus implementaciones TI.
El proceso de capturar valor comienza identificando y comprendiendo las fuerzas dinámicas del mercado que representan oportunidades para que una compañía aumente (o mantenga) su valor corporativo reduciendo costos, aumentando los ingresos o mejorando la gestión de capital (Paso 1). Entre estas fuerzas de mercado podría estar la evolución de Internet, la bancarrota de un competidor, la aparición de una nueva firma competidora o la publicación de nuevas regulaciones para el sector. En el segundo paso, los directivos de la empresa establecen estrategias para dirigir a la organización hacia un aprovechamiento o capitalización de esas oportunidades de mercado. En el paso 3 tiene lugar una ponderación y elección entre diversas iniciativas tácticas, como implementar un sistema de Planificación de Recursos de Empresa (ERP) o utilizar el correo electrónico para ejecutar las estrategias elegidas.
Asumiendo que el valor sea definido en términos de rendimiento comercial, puede realizarse el seguimiento -y la gestión- de las inversiones en el tiempo, para garantizar que se obtiene realmente el valor esperado. Este cuarto paso, la gestión de las inversiones, incluye el esfuerzo necesario para implementar realmente el proyecto, lo cual podría incluir el diseño y creación de los sistemas, la simplificación y racionalización de los procesos y la formación de los usuarios finales. El paso 4 es especialmente crítico, ya que no puede obtenerse valor hasta que sucedan esas cosas. Por otra parte, las compañías que intentan omitir los primeros pasos y pasar directamente a la implementación podrían constatar que han creado un sistema de Tecnologías de la Información que no ofrece ningún valor. En consecuencia, las compañías deberán llevar a cabo un seguimiento cuidadoso de los resultados para comprobar que la inversión está produciendo beneficios; es decir, que el valor capturado en el Paso 4 está en relación con las oportunidades de mercado originales (Ver el bucle inferior en el diagrama). Si no ofrece valor, el proyecto deberá ser modificado o desechado , y deberán reconsiderarse las decisiones sobre estrategia e inversión.
En el Paso 5, de comunicación a la empresa, las organizaciones que hayan gestionado sus inversiones de manera eficaz dispondrán de un poderoso mensaje para transmitir a los empleados, a la Alta Dirección y a los analistas externos del mercado de valores sobre lo que se está logrando al invertir en el proyecto. Esta retroalimentación permanente o “feedback” sobre el valor, que se muestra en el bucle superior del diagrama, se convierte también en una herramienta esencial para refinar u optimizar el proceso de decisión para futuras inversiones.
Establecer objetivos
Aunque los cinco pasos son simples y directos, en muchas compañías no se materializan, porque carecen de los recursos -y de la decisión- necesarios para desarrollar objetivos medibles y seguir el progreso alcanzado hacia su consecución. La medición del rendimiento es la base del proceso de captura de valor. Una vez que los ejecutivos han identificado la oportunidad de valor y las estrategias a seguir (Pasos 1 y 2), la medición adquiere una importancia crítica al evaluar las opciones tácticas -incluyendo la posibilidad de invertir en nuevas tecnologías- antes de decidir cuál de ellas perseguir. Para poder capturar valor de las Tecnologías de la Información, éstas deberán ejercer un impacto medible sobre el rendimiento del negocio.
Antes de adoptar decisiones sobre la conveniencia de asignar fondos a un proyecto TI propuesto, hay que examinar primero el alcance del proyecto y dividirlo en sub-componentes lógicos. Después deberá describirse cualitativamente (en palabras) cómo afectará al negocio cada una de las partes del proyecto. Si no se pueden expresar y articular los resultados deseados, resultará difícil cuantificar el valor.
A continuación, deberán considerarse las mediciones cuantificables del rendimiento, que permitan describir con mayor detalle el impacto. Por ejemplo, supóngase que un determinado paquete de software aumentará la cantidad de pedidos que puede tramitar en un día un operador de un call center. Cualitativamente, el software permite al especialista simplificar y racionalizar una conversación con un cliente, haciendo menos preguntas y registrando la información con mayor rapidez que antes. El efecto del software podría ser cuantificado en términos de pedidos por día y por especialista, tiempo medio por pedido o, quizás, tiempo medio empleado con cada cliente por cada pedido. Mediante mediciones adecuadas pueden abordarse cuestiones como la productividad, calidad, satisfacción del cliente, ingresos y reducciones del ciclo de pedido. También deberán identificarse aquellas mediciones que representen con mayor exactitud el impacto específico de la aplicación TI que se está evaluando, evitando mediciones que podrían resultar afectadas considerablemente por otros proyectos concurrentes. Esto ayudará a determinar el impacto de la aplicación.
Cuantificar el rendimiento, no el dinero
Para cuantificar los resultados de un proyecto TI, habrá que resistir la tentación de pasar inmediatamente a una evaluación en dinero. El dinero tiene un carácter muy general, y no puede ser atribuido directamente a inversiones específicas. Aunque muchas compañías están impulsadas por cuestiones relacionadas con la cuenta de resultados, en realidad resulta difícil para la mayoría de las personas pensar únicamente en términos de dinero. Es mucho más fácil una gestión de acuerdo con otras mediciones, como la cantidad de pedidos tramitados al día o la cantidad de pedidos tramitados correctamente a la primera. Por lo tanto, deberán considerarse las aplicaciones TI en términos de su efecto sobre tales mediciones, teniendo en cuenta que las personas podrían no utilizar la tecnología en la forma prevista y que podría resultar necesario realizar cambios en los pasos de proceso.
Para cada medición elegida, deberán recogerse los datos necesarios (como el tiempo medio requerido para tramitar pedidos durante el año anterior) y calcular el rendimiento de
