CRM: las claves

¿Qué es lo que hace fracasar una implementación CRM? ¿Qué es lo que hace fracasar una solución de acceso móvil a aplicaciones CRM? En ambos casos, la respuesta es la misma: las personas. Según un informe reciente del Meta Group, un extraordinario porcentaje de entre un 55% y 75% de los proyectos CRM no alcanzan sus objetivos, generalmente como consecuencia de problemas en la automatización de la fuerza de ventas y de “problemas de cultura de empresa no resueltos”.

Uno de los principales problemas a la hora de implantar una solución CRM es que el personal de ventas muestra con frecuencia resistencia a utilizar o incluso teme utilizar sistemas CRM. El reto más importante es cambiar los hábitos de los vendedores; conseguir que utilicen el sistema CRM fines de planificación. Es habitual comentarios como, “No tengo tiempo de introducir la información.” A algunos les asusta utilizar Windows, por no hablar de CRM, o de un acceso móvil a la información. Los vendedores quieren saber qué puede ofrecerles el sistema; no basta con decirles que tienen que hacerlo. Hay que ofrecerles una visión panorámica de lo que está haciendo su cliente en los centros de atención de llamadas y en el sitio Web de la compañía, como comprar otros productos o plantear quejas. Esta es una motivación muy poderosa, que les hace responder ante la posibilidad de aumentar los ingresos o hacer crecer su base de clientes.

Rompiendo Barreras
Sin embargo, las compañías se enfrentan a un reto aún mayor: CRM es una actitud mental; una filosofía de negocios que da nueva forma a las áreas de ventas, marketing, servicio al cliente e informes analíticos de una compañía, y promueve un cambio radical en la cultura de empresa de muchas organizaciones. Desafortunadamente, eso no tiene lugar mágicamante tan pronto como se pone en marcha el software. Se trata de un cambio desde un enfoque interno o centrado en el producto a un enfoque externo centrado en el cliente. Es un cambio desde un monólogo a un diálogo con el cliente; con la llegada de la Internet, los clientes desean conversar con la compañía. Además es un cambio desde tener a los clientes como objetivo a convertirse en objetivo de ellos.
Este cambio significa hacer que los profesionales de Tecnologías de la Información piensen en términos del cliente y rompan las barreras entre la organización TI y los empleados que interactúan con los clientes. También significa cambios estructurales en la forma en que opera la compañía, como compartir información y recursos entre los diversos departamentos y puestos de trabajo, cediendo el control sobre “la propiedad” de esa información y de esos recursos, formar a los empleados en nuevos roles, responsabilidades y conocimientos; y medir su rendimiento en el trabajo, e incluso sus salarios.
Las compañías que piensan que CRM es una solución mágica que resolverá todos sus problemas fracasarán. Con demasiada frecuencia, consideran a CRM como software, cuando es simplemente un medio, una herramienta más en su repertorio. ¿Cuándo ha habido una tecnología que crease o mejorase la relación con el cliente? La tecnología es simplemente un medio transaccional; son las personas las que tienen que adoptar decisiones sobre ella. La mayor parte de la gestión CRM no funciona porque primero tiene que cambiar la cultura de la empresa.
Para ello, es fundamental establecer una profunda colaboraión entre los departamentos de tecnbología y de negocio de la empresa, reunirse de forma regular para discutir oportunidades que permitan crear nuevos modelos de negocio y determinar cómo desplegar con rapidez aplicaciones que los hagan posibles.
La organización TI deberá sentarse a la mesa de planificación antes de adoptarse la decisión de adquirir el sistema CRM, y puede ayudar al negocio trabajando estrechamente para dirigir proyectos CRM. Si la organización TI es percibida únicamente como proveedora de tecnología, CRM no tendrá éxito. Lo mismo vale cuando se intenta hjacer móvil el acceso a las aplicaciones CRM. O los usuarios entienden el valor que para su función tiene este acceso móvil, o no habrá manera de que los empleados móviles se beneficien de las ventajas de un teleacceso a la información corporativa.
Los departamentos en los que se necesita más un cambio de cultura son aquellos con los que los clientes interactúan más. Si la mayoría de los clientes interactúan con un centro de atención de llamadas, es ahí donde debe concentrarse la atención. Los empleados del centro de llamadas de clientes suelen estar entrenados para contestar con rapidez a las llamadas y ser más eficientes. Sin embargo, en esos centros existen enormes oportunidades de ventas cruzadas o como consecuencia de otras ventas. Así, pueden ser entrenados no sólo para anotar un cambio de dirección o cerrar una cuenta, sino también para vender productos adicionales o persuadir a un cliente a no dejar de serlo.


Nueve pasos en la Planificación CRM
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Estas son las fases fundamentales para ayudar a una compañía a crear una estrategia de Gestión de Relaciones con Clientes eficaz:

1.- Formar equipos inter-funcionales que representen a toda la empresa y estén dirigidos por el presidente ejecutivo o CEO
2. -Hacer que los equipos desarrollen conjuntamente una visión CRM
3. -Asegurarse de que esta visión está basada en las necesidades de los clientes
4.- Analizar estrategias CRM de clientes actuales o potenciales
5.- Identificar las capacidades que son necesarias para ofrecer un valor superior al cliente
6.- Evaluar las capacidades que ya se tienen
7.- Identificar cambios en los procesos comerciales, por ejemplo trazando gráficos del flujo de clientes
8.- Establecer un plan de gestión del cambio. Determinar cómo se prepara a los empleados para tratar con los clientes, qué cambios son necesarios, qué nivel de formación se requiere, qué capacidades existen, si hay que añadir empleados a la compañía o si hay que crear equipos
9.- Implementar el sistema CRM