"En outsourcing la rentabilidad debe asociarse a futuro"

El equipo de informáticos de Seat fue el embrión de la empresa Gedas Iberia, del grupo Volkswagen, constituida hace cuatro años . Como proveedora de servicios de TI, el outsourcing constituye actualmente la mitad del negocio de una compañía que se sitúa cuarta en el ranking del sector . La entrada de nueva competencia en el país es, para su Director General, Josep Sales, más que un temor, un acicate .

Gedas fue invitada a participar en el concurso para la privatización del Centro Informático de la Generalitat ( Cigesa ) pero no se ha presentado . Solamente lo han hecho tres compañías europeas, una de ellas española . ¿ Por qué Gedas no consideró interesante desarrollar un proyecto tan importante como el de Cigesa ?

- Hemos estado trabajando en el tema desde el mes de junio con un coste de docenas de millones de pesetas para realizar el estudio . Conjuntamente con nuestros colegas de Alemania, hemos estado evaluando todo el proceso, la oferta, la plica de la Generalitat, y el resultado final ha sido que la rentabilidad del proyecto, a parte de algunas cosas de tipo técnico, no era lo suficientemente alta para nosotros . Tenemos unos objetivos de rentabilidad a medio plazo y no se podía cumplir con este proyecto .

¿ Porque las cláusulas eran muy duras ?

- No, las cláusulas no eran especialmente duras . Algunas de ellas sí, como las relativas a personal, pero esto es bastante normal en proyectos de outsourcing . Básicamente, es un negocio bastante claro pero con una rentabilidad bastante baja .

Entonces el planteamiento de Gedas es obtener alta rentabilidad en sus proyectos de outsourcing .

- Al revés, nuestro planteamiento no es de volumen, no es ganar volumen . Es crecer de una manera sana, con una rentabilidad adecuada que permita asegurar el crecimiento e invertir en unos productos .

De todas formas, haberse presentado al concurso le podría haber dado una cuota de mercado importante

- Sí . Si se tiene en cuenta que este año facturaremos sobre 7 . 500 millones de pesetas y estamos hablando de que el proyecto de la Generalitat es de unos 24 . 000 millones de pesetas en cuatro años, sería doblar el negocio .

O sea que desde el punto de vista de volumen sí que nos afecta . Pero vuelvo a repetir, precisamente por las cantidades de las que estamos hablando, que se puede crecer en volumen y que a la vez se obtenga un resultado, una rentabilidad que permita por un lado llevar a cabo unos proyectos y conseguir una cierta sanidad financiera de la compañía .

Y además le abría la puerta a la Administración Pública, ya que precisamente Gedas compró Tao para crecer en ese mercado .

- Nuestra estrategia es bastante clara, porque también contempla el sector de la Administración Pública . Y desde ese punto de vista el tema de Cigesa encajaba perfectamente, pero no se puede plantear mantenerla a medio plazo si la rentabilidad no es la adecuada . Eso es pan para hoy y hambre para mañana y eso no es bueno .

Pero, en cualquier caso, nos sentimos totalmente reconocidos por la Generalitat por que nos invitasen, estamos muy agradecidos, y deseamos que les vaya el asunto perfectamente bien . No tiene nada que ver una cosa con la otra .

¿ Y cuáles son los puntos clave de la estrategia de Gedas ?

- Tenemos un portafolio de productos y queremos tener un porcentaje razonable repartido entre ellos, es decir no queremos que domine ninguno, por un lado, y todos ellos han de cumplir la misma rentabilidad . A partir de esto tenemos unas expectativas de crecimiento, yo creo que muy altas, pero que se han de cumplir y mantener fieles a la rentabilidad .

Pero todavía la proporción de negocio que pertenece a la propia Volkswagen es elevada . Cuál es actualmente .

- Sí, este año 1998 se sitúa en alrededor del 75% . Lo que pasa es que hemos tenido un cambio cualitativo muy importante: cuando nosotros nacimos aquí en España en octubre de 1994, prácticamente el 100% era Seat, y este año la cuota podría ser del 56% .

Lo que pasa es que Gedas ha trabajado mucho para el grupo fuera de España, en todo el mundo . No esperábamos tanto éxito, digámoslo así . Realmente nos ha ido muy bien el grupo en Sudamérica y Europa, básicamente . Trabajamos Alemania, Inglaterra, Francia e Italia con proyectos .

Son proyectos para Volkswagen .

- Sí porque antes sólo trabajábamos para Seat .

¿ Cuáles han sido las razones del éxito ?

- Creo que de alguna manera cuando estábamos dentro de Seat era difícil que pudiésemos hacer estas cosas porque nuestra misión sólo era dar servicio a Seat . Además Seat no habría acometido una ampliación de personal para dar servicio a otras compañías del grupo porque antes esto iba en contra de sus propios intereses y objetivos de rentabilidad o de productividad por empleado y cosas de este estilo . Entonces ahora al estar libres y poder flexibilizar nuestros recursos hemos podido acometer proyectos que antes no podíamos . Creo que éste ha sido el fenómeno determinante, a parte de que evidentemente el grupo reconoce que en ciertas cosas nosotros tenemos un cierto know-how .

¿ En qué sentido sería este know-how ?

- Somos un centro de solvencia de outsourcing a nivel mundial, eso quiere decir que cualquier oferta que se prepara o se hace en todo el mundo nos la consultan, nos piden soporte y ayudamos a ganarlas si se presta, si es necesario . A parte de esto tenemos bastante know-how en sistemas de fabricación, en temas de almacenamiento, en temas de Internet Business Solutions y de SAP .

Y esta diversificación intenta evitar concentrar riesgos en un solo segmento de negocio

- Sí, es sano para la propia empresa, para la gente el que haya un grupo que sea dominante, el que domina a todos los demás y que sea la fuente de los ingresos principales . El tener una cosa exactamente equilibrada nos ayuda a crear un ambiente de trabajo y de evolución . Y eso evidentemente es importantísimo y reduce los riesgos en una evolución futura .

Y cómo está reaccionando el mercado en España, porque el outsourcing hasta ahora estaba gran parte en manos de grandes compañías, como EDS, y además americanas .

- Gedas debe estar situada en cuarto lugar . En cifras globales de Gedas Iberia, en 1998 facturará 7 . 500 millones de pesetas, por los 6 . 000 millones del año pasado . El outsourcing supone el 50% del negocio .

¿ A qué se ha debido este incremento ?

- La adquisición de TAO nos ha ayudado, y después al incremento natural del negocio, que básicamente se ha producido en temas de outsourcing y en implantación de ERP .

¿ No es un poco extraño que el outsourcing informático haya surgido en gran parte por las empresas automovilísticas ? Ahora Mercedes está potenciando Debis y Seat externalizó sus servicios informáticos internos .

- La industria del automóvil en muchas cosas es pionera: el juego es la reducción de costes y el precio no los acaba marcando los fabricantes, sino el mercado, y eso es bueno para el cliente .

Por lo tanto y volviendo al tema del outsourcing, el mundo del automóvil utiliza el outsourcing forzosamente no solamente en informática sino también para otros conceptos . Un problema que tiene la empresa del automóvil es si la tecnología se la monta en casa o la compra . Pero estamos hablando de aspectos tecnológicos importantes y la informática es un aspecto bastante esencial en la industria del automóvil . Y a pesar de eso también han hecho outsourcing directa o indirectamente, pero no todas las industrias del automóvil, sólo algunas . Otras