Mejorando el proceso de adquisición de Tecnología

En una carta imaginaria al presidente ejecutivo el Director de Tecnologías de la Información de la compañía sugiere una forma mejor de realizar las compras relacionadas con los productos y servicios informáticos.

Querido presidente:
Le estoy escribiendo acerca de una cuestión bastante urgente. En pocas palabras: La forma en que esta compañía adquiere tecnología es totalmente equivocada. Y yo puedo ayudar a que lo hagamos mejor.
Pero, antes, permítame que me vuelva a presentar. Yo soy su CIO, o “chief information officer”. Es decir, Director de Tecnologías de la Información, no de inversiones. Usted no tiene muchas noticias de mí, excepto cuando se establecen los presupuestos, y ello es culpa mía, supongo. De cualquier forma, soy la persona que dirige el sistema nervioso central de su organización, desde los ordenadores a los teléfonos. Y aunque generalmente no soy invitado a su círculo privado de directivos cuando prepara acuerdos para adquirir nuevas compañías, me gustaría señalar que fuimos los que integramos casi sin fallos las Tecnologías de la Información en las últimas adquisiciones, gracias a los esfuerzos del personal de mi departamento, todos ellos súbditos de usted. Naturalmente, si me hubiera llamado algo antes durante la operación, podría haberle ahorrado una gran parte del precio de la adquisición informándole desde el principio de lo mala que era la estructura de Tecnologías de la Información adquirida. Pero esto ya es agua pasada. Miremos hacia delante.
La cuestión es la siguiente: Comprar productos y servicios TI está resultando cada vez más difícil, y los procedimientos actuales no son de gran ayuda. Hace un par de años, estábamos acostumbrados a comprar productos y servicios TI siguiendo el método antiguo, es decir, un acuerdo franco y directo que yo establecía con mi vendedor preferido. Ahora, las compras las realiza para nosotros el propio departamento de compras. Y aunque aprecio sus esfuerzos, debo decirle que nuestros tres últimos proyectos de TI se completaron antes de firmarse los contratos. Después de uno de ellos, las partes nunca llegaron a un acuerdo, y ahora nadie sabe si hay que devolver el material, pagar al vendedor o qué hacer.

Es un mundo complejo
Sugeriría humildemente que uno de los motivos del retraso en los contratos es que nuestro departamento de compras ha estado comprando productos TI como si estuviera comprando papel higiénico; es decir, como si fueran productos de consumo corriente. Y entonces se sienten frustrados cuando los vendedores de productos TI ponen reparos. La situación requiere cierto grado de liderazgo, y es por eso que le planteo esta consulta. Aunque en el departamento de Tecnologías de la Información necesitamos las normas y disciplinas de compra desarrolladas por el departamento de compras, éste tiene que comprender la naturaleza y el carácter de lo que estamos comprando, y comprender también a los vendedores que lo suministran, a mi propio personal (que lo implementa) y a los usuarios finales, todos los cuales están intentando realizar un buen trabajo para usted y la compañía. Y, francamente, no lo están consiguiendo.
Por ejemplo, hay varios vendedores de bases de datos y, aunque cada uno de ellos actúa más o menos con el mismo propósito, el diablo está en los detalles, como suele decirse, y no me refiero únicamente a las diferencias técnicas y de rendimiento. Desde el punto de vista de las compras, podríamos tratar a estos vendedores como si fueran esencialmente iguales o equivalentes, y realizar una especie de subasta para determinar cuál ofrecerá el precio más bajo. Aunque a primera vista ésta parece una estrategia excelente, pasa por alto algunas cuestiones importantes. En primer lugar, una base de datos carece de utilidad si no está respaldada por una organización fuerte, que incluya soporte al usuario, consultoría e incluso marketing. ¿Por qué marketing? Porque aunque podríamos realizar una compra excelente adquiriendo un marca desconocida (que en realidad podría ofrecer unas funciones y características más potentes) tendríamos muchos problemas para encontrar programadores de bases de datos capaces de implementarla. ¿Y dónde encontrar empresas vendedoras de software que ofrezcan productos adicionales para conectar a esa base de datos? El negocio de nuestro departamento TI consiste en estudiar el mercado, o por lo menos leer los resultados obtenidos por quienes estudian el mercado. Nuestros puestos de trabajo y el éxito de usted dependen en parte de que seamos capaces de pronosticar (si, pronosticar) inteligentemente hacia dónde se dirige el mercado TI en su rápida marcha. Y, al mismo tiempo, aunque algunos productos TI podrían parecer desde cierta distancia similares a los de otros competidores, un análisis más detallado deja claro que las funciones y características de estos productos nos ofrecen una ventaja competitiva real en un área que está más cercana a nuestro negocio fundamental que las bases de datos. En cualquier caso, tratar al vendedor como si estuviera ofreciendo un producto de uso corriente es una forma equivocada de hacer las cosas.

Términos y condiciones
También hay que considerar los términos y condiciones del contrato “ofrecidos” por el departamento de compras. Desde arriba llegan rumores de que podremos vender más productos si mejoramos nuestras operaciones de minería de datos. Seleccionamos software, hardware y capacidad en consultoría para realizar el trabajo, mientras algunos directores clave dicen: “Que comiencen inmediatamente. Nosotros nos ocuparemos de la tramitación”.
Inevitablemente, esa es la última vez que mi departamento tiene noticias de esas personas clave. Nos ocupamos de comprar, y nuestro departamento de compras ha desarrollado un conjunto de términos y condiciones estándar “para todas las ocasiones”, elaborado por nuestro equipo de excelente abogados. Estos términos y condiciones son fabulosos, y debería usted estudiarlos algún día, aunque fuera rápidamente. Cada compra realizada bajo nuestros términos es una afirmación que puede volverse en cualquier momento contra una empresa vendedora. Podemos realizar cancelaciones a voluntad; asignar nuestros derechos a cualquiera; incluso podemos rechazar los artículos y servicios sin motivo aparente; y la garantía hay que verla para creerla. Una buena forma de comprender lo absurdos que son estos términos es compararlos con los términos que ofrecemos a los compradores de nuestros productos.
El problema está en que en estos términos no se tienen en cuenta algunos de los atributos especiales de los productos de Tecnología. En primer lugar, está la cuestión de quién es el dueño de la propiedad intelectual. Nuestros términos de compra estándar requieren que seamos dueños de todo aquello por lo que pagamos, y que el vendedor termine no siendo dueño de nada. Estos términos tendrían sentido si estuviéramos contratando al vendedor para mejorar nuestros productos o incluso para inventar una máquina que fabrique productos con mayor rapidez y mejores, ya que esos productos son nuestro negocio. Por el contrario, el proceso de la información es vital para nuestro negocio, pero no es nuestro negocio; es el negocio de la empresa que nos vende los productos TI. Imagine que el próximo comprador importante de nuestros