Siemens-Nixdorf.
En recientes declaraciones recogidas en nuestro semanario, el Vicepresidente de Siemens Nixdorf, Horst Nasko, expresaba su decepción ante el balance de la fusión de Siemens y Nixdorf en España. Lo sorprendente de esta afirmación es que, para reafirmar aún más su criterio, el señor Nasko se apoya en que antes de la fusión, Nixdorf era el segundo fabricante en cuanto a volumen de ventas en este país, y actualmente nos encontramos en el séptimo lugar. Parece como si el señor Nasko fuera un recién llegado a la compañía y, no habiéndole dado todavía tiempo a profundizar en el por qué de unos resultados, hubiera opinado sobre la filial de nuestro país después de observar la tabla resumen de los ejercicios económicos de toda la corporación. Pero no es así, ya que ha pertenecido a la cúpula directiva de Nixdorf durante muchos años y ha jugado un activo papel en los avatares de la fusión. Sus manifestaciones denotan una incomprensible ligereza, ya que se queja del efecto, con olvido absoluto de las causas.
En nuestro país, el anacronismo entre las dos empresas fusionadas -que sustentaban una cultura diametralmente opuesta a la hora de abordar el mercado- radicaba en que el número de profesionales de la empresa compradora (Siemens), era aproximadamente tres veces superior a la plantilla de Nixdorf, y sus sueldos evidenciaban ser considerablemente más elevados. Una vez consumada la fusión, el primer problema que se abordó fue la selectiva reducción de plantilla. Para esta ingrata tarea debió ser elegido, como Consejero Delegado-Director General, Ekkehard Rost, que, a punto de culminarse su misión, podría -según algunas informaciones- ser reemplazado próximamente. ¿Disponía Rost de libertad para tomar iniciativas, o se ha limitado a cumplir estrictamente las directrices marcadas desde Alemania?. El balance de su gestión sólo puede hacerse desde este país, conociendo el coste de las medidas tomadas y de las que premeditadamente se han querido posponer.
De las contundentes afirmaciones del señor Nasko, parece deducirse una inquietud por solucionar una situación distorsionadora de la imagen de la compañía. Para ello tendrá que abordar, lo antes posible, cambios notables en la cúpula directiva y los consiguientes retoques estructurales que la nueva orientación imponga. Pero, sobre todo, tanto física como mentalmente, el tema de la fusión debe concluirse. Con esta base de partida, y el indispensable funcionamiento de los circuitos internos de información, tanto en sentido descendente como ascendente, se habrá fraguado, en simbiosis perfecta, el núcleo dinamizador de la gestión de la empresa. Si se cumple esta previsión, los miembros de la plantilla conocerán -en muchos casos con asombro- que SNI dispone en estos momentos de una de las ofertas más amplias del mercado en hardware y servicios.
Suponemos que dando luz verde al potente departamento de marketing de SNI para que lance la imagen real de una nueva singladura, sus mensajes deben estar en perfecta correlación con la realidad sentida. De este modo, sus usuarios agradecerán la proliferación de visitas de técnicos-consultores que les ayudarán a encontrar soluciones a sus problemas, los distribuidores ¡por fin! tendrán motivos para renovar expectativas y hasta los consultores se sentirán atraídos a prestar atención a SNI. Por último, la plantilla tendrá que demostrar que, lo de sinergia en acción, es algo más que un eslogan. Cuando se dispone de los medios imprescindibles para incrementar las facturaciones, fallar sería injustificable desde cualquier punto de vista.
