Centro de datos | Artículos | 13 MAY 1994

Es necesario abrir la caja negra del CPD a los órganos directivos

Fernando Marcos Pascual, Director Gerente de Promodata Ibérica
Oscar G. Llorente.

Promodata Ibérica es hija de Promodata Francia, y su capital es plenamente francés. Se trata de un grupo que comenzó en el alquiler de equipos informáticos a finales de los 70, en tanto la filial española es operativa desde el año 1988. Con la llegada de las nuevas tendencias de mercado por un lado, y la crisis por otro, ha llegado la hora de plantearse un tipo de negocio más diversificado, donde el valor añadido -cada vez más escaso en términos de negocio- pase a tener un carácter más estratégico.

Para dar este paso, Promodata ha penetrado en el campo de la consultoría, aportando un tipo de análisis que difiere tanto del que aportan los consultores como del que aportan los propios fabricantes de equipos.

Para hablar de todo ello, y de paso esbozar algunos juicios acerca de la situación actual del mercado, COMPUTERWORLD que ha mantenido una conversación con Fernando Marcos Pascual, Director Gerente de Promodata Ibérica. Por el tipo de negocio al que se dedica, Marcos Pascual conoce además el perfil de los ejecutivos españoles de sistemas de información. También de ello se habla en esta entrevista.

¿Es rentable hoy el alquiler de equipos?

- Ciertamente, no. Para Promodata, por ejemplo, todo empezó en el entorno exclusivo de alquiler de equipos, y dentro de este mercado fue creciendo mientras era posible, es decir, cuando el hardware tenía valor residual. A fecha de hoy, ese valor ha desaparecido y la compañía ha tenido que variar su estrategia a través de la creación, hace ya unos años, de una sociedad subsidiaria totalmente independiente que se llama Promodata Services, y que proporciona un valor añadido al alquiler para que éste no sea simplemente una figura financiera, sino también una figura técnica. En este sentido, hemos incorporado una serie de productos estratégicos como OptiModel o COMPASS. El segundo es el verdadero protagonista entre ambos dada la coyuntura actual de mercado, porque efectúa un análisis de productividad en grandes centros de procesos de datos, en tanto que el primero es un simple (pero muy efectivo) análisis de dimensionamiento en cuanto al parque informático instalado.

¿Tan importante es este cambio coyuntural como para crear una subsidiaria dedicada exclusivamente a esas tareas?

- Cuando el valor residual de los equipos es igual a cero, como es el caso actual, el valor estratégico radica en aportar valor añadido de alguna forma o, de lo contrario, la figura del alquiler como tal pierde contenido. Promodata entiende así el problema, y sus actuaciones en los últimos meses se han orientado a procurarse un valor añadido suficiente para mantener su cartera de clientes y, en la medida de lo posible, también aumentarla. El tema, evidentemente, va mucho más allá del alquiler: se tiene que convertir en una formula contractual muy completa, con algo más que un simple servicio financiero, con la adición de otros productos estratégicos como los que he comentado, basados en el análisis de rendimiento y productividad.

Pero no estarán ustedes solos en el negocio. ¿Qué tipo de competidores contemplan?

- En el negocio han confluido todas las compañías de renting, es decir, las compañías de alquiler propiamente dicho: Promodata se diferencia en el valor añadido. Por lo que respecta al área de financiación, en este segmento está penetrando toda la gran banca: Banesto Renting, Santader Renting, Financia, etc. Está claro, la competencia es dura y múltiple y, al mismo tiempo, se mantienen los constructores que, además, son también competencia en el aspecto esratégico dado que también conocen el mercado y pueden analizarlo. Mire usted, hace cinco años nadie cuestionaba la inversión: quien hablaba era el constructor, que conocía todo sobre máquinas y rendimiento. El constructor examinaba el valor residual, la naturaleza de la máquina, etc., y nadie cuestionaba la inversión. Eso hoy ha cambiado, porque cuestionar la inversión es imprescindible.

Y el hecho de tener en cuenta la inversión, ¿no se daba en el pasado?

- Digamos que ayer era muy necesario, pero no se hacía, o al menos no en su justa medida. Me explico: el crecimiento del mercado informático ha sido irracional en cierta medida. Se han instalado muchos MIPS, muchas máquinas, muchas metodologías, pero no con racionalidad. Otro aspecto muy distinto es el de la rentabilidad y, en este sentido, la situación actual ha obligado a entrar en una fase de racionalización. No se trata de crecer sino de proteger lo que se tiene. Es decir, en este momento se está más preocupado por no dar un traspiés que por optimizar lo que ya se posee. En cualquier caso, el mercado como tal es serio y maduro, y puede serlo más a través de la utilización de una serie de herramientas estratégicas independientes que le ofrecen alternativas para dismiuir la inversión sin que eso penalice su peritaje.

¿Quién ofrece hoy ese tipo de servicios?

- Hasta hace poco tiempo, este trabajo lo realizaban los constructores. La diferencia entre ellos y compañías como Promodata radica en que ellos buscan la mejor inversión del cliente pero a la vez que su mayor beneficio, mientras negocios como el nuestro son totalmente independientes. A través de herramientas como COMPASS, el cliente obtiene una respuesta a su medida, ponderada, y sin ningún tipo de interés. Es más, la base de nuestro beneficio es el beneficio del cliente.

Pero ¿qué es exactamente COMPASS?

- Se trata de un estudio realizado a partir de una base de datos con referencias de las compañías más importantes del mundo; tras una consulta a esta base de datos, se lleva a cabo un análisis comparativo. Por ejemplo, si un cliente tiene que aumentar el número de CPUs, el constructor le hará una oferta, en tanto que COMPASS le analiza con detalle dónde está su situación de costes en ese momento, comparándola con la de otros centros de cálculo de su misma talla. El paso siguiente es una simulación de como funcionaría el centros de cálculo tras adoptar el cambio, y en base a esa información darle consejo: si pasas de esta situación a ésta otra, según los datos que se han tomado, el resultado es este. Ese dato, como es lógico, puede o no coincidir con la opinión del constructor.

Volvamos al mercado del alquiler. En su opinión, ¿porqué han sucumbido muchas empresas de este tipo?

- Porque para mantenerse en este negocio, como he dicho antes, hay que llevar a cabo un viraje estratégico, y ese viraje estratégico requiere dinero, por la inversión en sí y por el tiempo que necesita para rentabilizarse. En cualqier caso, considero que somos pioneros en ese tipo de virajes y, lo que es más importante, en haber construido una solución de análisis ponderada, por sub-procesos. De nuestros productos son usuarios las princiaples compañías del mundo, mientras en España tenemos clientes de la talla de Iberia, REPSOL, Motor Ibérica, etc.

Una compañía de este tipo, ¿necesita mucho personal o es básicamente de gestión?

- La plantilla es pequeña porque, como usted señala, se basa primordialmente en la gestión. En la actualidad, tenemos dos consultorws en Madrid y otros dos más en barcelona, además del personal adminsitrativo, emplazado en la ciudad condal.

¿Facturación?

- Con respecto al último período fiscal, nuestra facturacuión se situó cerca de los 2.000 millones de pts. En cuanto a los incrementos de la misma, ésto es engañoso, porque los alquileres aseguran una facturación fija en el tiempo, pero eso no influye en los aumentos reales. Puedo decir, en cualquier caso, que las perspectivas para el 94 son interesantes pero, como ya he dicho, para nosotros es más importante el incremento en la productividad y los ingresos en nuestras cuentas que en nuestro caso mismo. Por razones obvias.

Y ¿qué hay sobre su política de acuerdos? ¿s

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