Economía digital | Artículos | 01 DIC 2004

El outsourcing ¿estrategia o recurso?

Todo el mundo ha visto alguna vez cómo se racionaliza la “externalización a la desesperada” disfrazándola como una estrategia. Sin embargo, estas iniciativas estratégicas son en realidad intentos forzados de rectificar otros males mayores. Se realizan los cambios, surgen síntomas diferentes de los problemas subyacentes, y las causas fundamentales siguen sin resolverse. Desplegada de esta forma, la externalización o outsourcing es una pérdida de tiempo y perjudica la productividad de la empresa y las vidas de las personas participantes.

Esto no significa que el outsourcing (con sus variantes de ampliación del staff, cosourcing, shared sourcing y offshoring) sea necesariamente desaconsejable. Es una herramienta potente, pero peligrosa en manos no adecuadas. Lo cierto es que los ejecutivos que patrocinan iniciativas de externalización apresuradas a todos los niveles están desesperados, pues están muy ocupados, asustados, frustrados, cansados o son muy ingenuos.
Cualesquiera que sean sus motivaciones, necesitan alguna ayuda. Cualquiera que sea parte interesada en una empresa que está considerando la externalización deberá participar, y no asumir una postura de esperar-y-ver.
Se analiza aquí un caso real, en tiempo real. Un ejecutivo TI de una de las mayores empresas del mundo se encuentra en el proceso de externalizar su propia función. Después de muchos años de negligencia respecto a las Tecnologías de la Información, en los cinco últimos años se han producido aumentos sustanciales en la asignación de fondos, el personal y la demanda. La organización TI se encuentra ante el reto de largos procesos de aprobación, mayor escrutinio financiero, limitaciones estrictas de personal y clientes descentralizados que tienen autoridad para adoptar decisiones en todas las áreas, excepto en el área TI. El ejecutivo TI en cuestión posee una baja reputación como cumplidor y está cada vez más desesperado.
La externalización podría ayudar a resolver algunos de los problemas planteados. En combinación con el offshoring, el outsourcing puede permitir obtener más Tecnología de la Información por el dinero invertido y reducir el personal. También es posible utilizar la externalización para mejorar la disciplina de los procesos y, en consecuencia, la entrega a tiempo de los proyectos. La jugada desesperada de este ejecutivo TI descansa en el supuesto de que los recursos internos actuales son inferiores al estándar y que la única solución es una operación de outsourcing a todos los niveles.
Aunque todos los que trabajan con este ejecutivo TI tienen preocupaciones, hasta ahora todas las partes están manteniendo sus distancias. Sus supervisores le están dejando desarrollar el concepto en la esperanza de que serán ellos los que tendrán la decisión final. Los otros directivos asumen que las opiniones más serenas (senior) prevalecerán o que, a falta de alguna intervención de alto nivel, harán frente a los cambios si llegan. Y, finalmente, sus subordinados se sienten frustrados por no participar.
Aunque es cierto que este ejecutivo TI ha descuidado el espíritu y las prácticas de la gestión del cambio, también lo es que el resto del staff de dirección es culpable de negligencia benigna. Se mantienen hablando entre ellos mientras su compañero desesperado da conferencias, destruyéndose lentamente tanto a sí mismo como a la empresa.
A nadie le gusta la externalización, incluso si se trata de iniciativas bien ejecutadas. Sin embargo, la mayoría de la gente son considerados como “parte del problema” si plantean objecciones o temores. El reto está en cómo intervenir productivamente sin experimentar daños colaterales. Si uno es el jefe, su autoridad abrirá la puerta. El método es sencillo: simplemente plantear cuestiones inteligentes y, en base a las respuestas, requerir cambios en el alcance y en el enfoque. Si uno es un directivo más, su influencia se ejercerá a través de participación personal, información y recursos. Y si uno es un subordinado, su ruta de influencia consistirá en apoyar el esfuerzo ofreciéndose a formar parte del equipo. Cualquiera que sea su posición, deberá mostrarse claro en cuanto a la externalización de beneficios, riesgos y mejores prácticas, para poder basar sus discusiones en principios –y no actuar de manera posicional ni emotiva.
Por otro lado, algunos estudios han demostrado que bajo ciertas circunstancias la externalización puede ahorrar dinero, reducir los riesgos, permitir cargas máximas de trabajo, y posibilitará el desarrollo de staff y procesos internos. Pero estos beneficios sólo llegarán si el staff interno permanece a cargo de las relaciones con los clientes decidiendo sobre “crear o comprar”, seleccionando y gestionando proveedores, estableciendo estrategias y directivas técnicas, definiendo estándares y políticas y verificando que los conocimientos de los proveedores externos sean transferidos internamente a la propia empresa con el tiempo.Deberá protegerse también a la empresa verificando que quienes gestionan el suministro de soluciones TI trabajen para los mismos accionistas que trabajo uno. Los ejecutivos desesperados, por definición, no suelen concentrarse en el largo plazo ni actuar con serenidad. No hay que permanecer a un lado y permitirles que destruyan la empresa mediante la externalización.

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