Economía digital | Artículos | 01 MAR 2004

El síndrome del cambio repetitivo

Ese agudo y horrible sentimiento que hunde a tus empleados cuando tú u otro miembro de tu equipo de directivos decide realizar otro “audaz” cambio en un proyecto o estrategia. ¿Diagnóstico? Síndrome del cambio repetitivo.

Uno de los pioneros en acuñar este término fue Eric Abramson, profesor de la Business School de Columbia, quien además no duda en afirmar que atravesamos una etapa en la que el síndrome se ha esparcido de manera tan virulenta, que ya se puede considerar como una auténtica plaga.
El profesor Abramson es el autor del libro “Cambio sin dolor: Cómo los manager pueden superar el caos organizativo, la sobrecarga de iniciativas y el desaliento de los empleados” (editado en el 2004 por la Harvard Business School Press). En esta obra deja patente que si las empresas quieren prosperar deben afrontar cambios. No obstante, demasiados cambios sin un rumbo fijo pueden llevar a una organización a navegar a la deriva; directamente abocados al estrepitoso fracaso.
Las organizaciones que sufren el síndrome se caracterizan por intentar realizar gran número de cambios sin un cometido demasiado claro. La situación puede desembocar en el caos, tal que llega un momento que puede decirse que casi nadie en la organización sabe por qué o para qué se está haciendo ese cambio.
La sintomatología es clara: empleados frustrados que más que abrazar, entender y compartir el cambio, tienen que resistir a él.
En gran medida el problema es propiciado por la perenne impaciencia de los directivos para establecer políticas denominadas de “creación destructiva”. Es decir, políticas gustosas de los cambios radicales a gran escala. En esencia, se destruye por completo la empresa con el objetivo de construirla de nuevo.
Abransom reconoce que, en ciertas ocasiones, esta política de “destrucción constructiva” puede ser necesaria; pero es así en la menor parte de los casos. En la mayor parte de ellos sólo sirve para perder el tiempo; además de ser cara, innecesaria y horriblemente estresante.
En lugar de eso, Abransom sugiere algo que él llama “recombinación creativa”, la cual implica el moldeado a medida y reutilización de unos recursos (gente, procesos e incluso la red de sistemas informáticos) de los que la empresa ya dispone. El ejemplo que brinda Abramson para ilustrar su ejemplo es el de una empresa constructora de aviones militares, que tiene que migrar a la construcción de aeronaves para uso civil. Esta empresa puede verse ahogada en la marea de la “creación destructiva” hasta que el equipo ejecutivo descubra la forma de recombinar los recursos existentes, mediante la reutilización de modelos de desarrollo de negocio. El conocimiento existente en los empleados de otras divisiones también será otro gran valor para alcanzar la nueva economía de escala buscada por la empresa.
Pero la “recombinación creativa” no es suficiente por sí misma, advierte Abramson. Incluso las compañías que la llevan a cabo de forma diligente y juiciosa no tendrán plenas garantías de éxito a menos que entiendan y acierten sobre cuál es el ritmo al que deben caminar. Dicho de otra forma: cuándo y con qué frecuencia deben iniciar el cambio.
Un ejemplo práctico para ilustrar este punto lo encuentra Abramson en la cadena norteamericana de supermercados Sears. A finales de la década de los 80 y principios de los 90 Sears comenzó a perder su posición de liderazgo a favor de competidores como Wal-Mart y Kmart. Cuando la nueva política de gestión de Sears abogó por establecer grandes cambios estratégicos se entró en una espiral regresiva. El ritmo con el que intentó acometerse fue tan rápido que Sears se infringió a si misma mucho más daño que el ejercido por su competencia.
En definitiva, Sears perdió un punto debalnce o equilibrio entre el cambio y la escalabilidad y, de alguna forma, la prosperidad de una empresa radica precisamente en algún punto de ese balance.

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