La desilusión del outsourcing
Más de la mitad de los directivos españoles se siente defraudada, según Proudfoot
El 52% de los directivos españoles se siente defraudados por el outsourcing. Así lo revela el Estudio Proudfoot de Productividad 2005, una investigación realizada por quinto año consecutivo por la consultora Proudfoot Consulting. La investigación se ha desarrollado en siete países europeos.
Las dudas ahondan en los térreos del outsourcing y el offshore. La consultora Proudfoot ha presenta un informe en el que más de la mitad de los encuestados, en su mayoría europeos, afirma sentirse defraudado con los resultados obtenidos por el outsourcing de sus procesos. Las dudas llegan a un mercado, que se sumó a la alternativa de la externalización como el camino indicado para la reducción de costes y el incremento del valor de los procesos. Georges Heimann, vicepresidente ejecutivo de Proudfoot Consulting, hace responsable “a la falta de optimización de los procesos que finalmente se decidieran externalizar”. Esta situación se empeora cuando en el escenario del outsourcing las expectativas de proveedor y outsourcer difieren –los primeros contemplan la externalización como una manera de evitarse problemas y los segundos buscan ganar negocio– y “el resultado final no es el esperado”, subraya.
A pesar de ello, los directivos creen que tanto el outsourcing como la deslocalización de servicios pueden ayudar a reducir sus costes. La mayoría de los directivos afirmó que esperaba reducir sus gastos entre un 50 y un 75% gracias a estas prácticas. No obstante, los clientes, defraudadas sus expectativas iniciales del outsourcing, “establecen contratos mucho más restringidos”. “El directivo es más consciente de lo que tiene que externalizar y lo que puede optimizar internamente”, apunta Heimann. En esta línea, Luis Roca, director servicios de outsourcing IBM España, Portugal, Grecia, Turquía e Israel, señala las piezas claves para garantizar que los proyectos de outsourcing ofrezcan los resultados esperados: los SLAs (acuerdos de nivel de servicio) y el modelo de gobierno. “Esta es la herramienta principal con la que cuenta la empresa para asegurar el control del proyecto, tanto de la estrategia como de la calidad del servicio definida en los SLAs”, apunta. Con ello, “todo aquello que sea muy repetitivo, que esté muy bien normalizado, que tenga metodología y que esté definido es susceptible de ser externalizado”, apunta Pau Benguría, director de planificación estratégica de Azertia. De esta manera, los proyectos sobre los que ha recaído una mayor desilusión son los de atención al cliente, logística y soporte informático, según la consultora Proudfoot.
El offshore
La deslocalización, el traslado de operaciones empresariales a otros países, es otra práctica que comienza a implantarse en las compañías españolas, aunque más de tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados declararó que todavía no habían reubicado ninguna función de sus empresas. Según datos de Capgemini, el offshoring representa actualmente menos del 10% del mercado de outsourcing, lo que indica que aunque es una tendencia que se está consolidando con tasas de crecimiento anuales del 30%, aún no tiene gran peso específico.
Antes de deslocalizar, “las compañías deberían realizar una introspección sobre la realidad actual de la empresa y evaluar exhaustivamente los potenciales de mejora existentes en el perímetro deslocalizable”, afirma Heimann.
La principal razón esgrimida por las compañías en el informe para trasladar algunos de sus servicios a otro país es el ahorro económico, principalmente en la infraestructura física y el coste de la mano de obra. Aunque depende del proceso, “en el área de programación puede rondar entre un 30 y un 40%”, apunta Ramón Cabezas, CIO de Endesa. No obstante, señala José Antonio Ortega, director de Sofftek Europa, “en donde el offshore ha tenido más impacto, son en aquellas actividades intensivas en mano de obra y con una muy baja cualificación”. No obstante, Oswaldo Lechuga, director de marketing de IT Deusto, señala “hay que ser realistas” a la hora de esperar un nivel determinado de ahorro de costes, ya que estudios recientes apuntan que un objetivo adecuado de reducción de costes esté en torno al 30%. Sólo en circunstancias especiales (menos del 5% de las veces) se supera el 50% en reducción de costes.
El informe de Proudfoot recoge una encuesta realizada entre 816 altos ejecutivos de grandes empresas, en la que destaca que de los outsourcers con experiencia, sólo el 42% afirma haber conseguido lo que esperaba en relación a la reducción de costes. Por ello, “las empresas deben medir otros factores además del coste, que pueden inclinar la balanza en contra del offshoring, entre los que destacan la calidad, la capacidad de integrar todos los procesos productivos a través de distintas localidades y el entendimiento de la afinidad cultural con el país que da el servicio de offshoring”, enumera Carmen Cobo, coordinadora de proyectos de outsourcing de Sopra Profit.
Garantía de productividad
“Rotundamente sí”, aseguraba Jesús Garre, vicepresidente de Capgemini. Pero lo cierto es que un estudio realizado por la consultora Ventoro demuestra que sólo en el 45% de los casos la estrategia de offshore se considera exitosa y por el contrario, en el 36% se considera que ha fracasado. Por lo tanto, “no siempre el offshoring es una garantía para incrementar la productividad y gran parte de los fracasos se debe a una falta de preparación y ejecución por parte de los equipos del cliente y por una deficiente planificación conjunta (proveedor y cliente)”, apunta Lechuga de IT Deusto. Para Ramón Cabezas de Endesa, “el offshoring es una garantía para incrementar la productividad sólo si se ejecuta correctamente”. Según el directivo “es necesario minimizar los riesgos de falta de control y de la distancia, así como conocer los mercados donde se posiciona el offshore”.
No obstante, Jordi Colomé, socio de Accenture, subraya que si medimos la productividad en horas trabajadas para obtener un resultado, “el offshore no garantiza una mejora de productividad”. “En general mejora la organización del proyecto y la documentación del mismo, por las obligaciones que conlleva trabajar offshore, pero se puede perder algo de productividad global por el esfuerzo adicional de coordinación”. En esta línea, Juan Carlos Muñoz, director de desarrollo de negocio de outsourcing de Atos Origin, reconoce que la decisión de offshoring “no busca un incremento de la productividad”. “En la medida que se mejora nuestra metodología de desarrollo y gestión del servicio se puede producir un incremento, pero no como consecuencia única y directa del offshoring”.
Bueno para el sector
El offshoring es muy significativo para el negocio de consultoría y las Tecnologías de la Información. Tanto es así, afirma Garre de Capgemini, “que las empresas puras de offshoring están teniendo unas tasas de crecimiento cercanas al 30% que en ocasiones duplican a las grandes empresas de sistemas de información europeas y americanas”. Para Gilberto Santos, director de la consultora brasileña Stefanini IT en Europa, “el offshoring permite a las economías en crecimiento aprovechar la gran
Las dudas ahondan en los térreos del outsourcing y el offshore. La consultora Proudfoot ha presenta un informe en el que más de la mitad de los encuestados, en su mayoría europeos, afirma sentirse defraudado con los resultados obtenidos por el outsourcing de sus procesos. Las dudas llegan a un mercado, que se sumó a la alternativa de la externalización como el camino indicado para la reducción de costes y el incremento del valor de los procesos. Georges Heimann, vicepresidente ejecutivo de Proudfoot Consulting, hace responsable “a la falta de optimización de los procesos que finalmente se decidieran externalizar”. Esta situación se empeora cuando en el escenario del outsourcing las expectativas de proveedor y outsourcer difieren –los primeros contemplan la externalización como una manera de evitarse problemas y los segundos buscan ganar negocio– y “el resultado final no es el esperado”, subraya.
A pesar de ello, los directivos creen que tanto el outsourcing como la deslocalización de servicios pueden ayudar a reducir sus costes. La mayoría de los directivos afirmó que esperaba reducir sus gastos entre un 50 y un 75% gracias a estas prácticas. No obstante, los clientes, defraudadas sus expectativas iniciales del outsourcing, “establecen contratos mucho más restringidos”. “El directivo es más consciente de lo que tiene que externalizar y lo que puede optimizar internamente”, apunta Heimann. En esta línea, Luis Roca, director servicios de outsourcing IBM España, Portugal, Grecia, Turquía e Israel, señala las piezas claves para garantizar que los proyectos de outsourcing ofrezcan los resultados esperados: los SLAs (acuerdos de nivel de servicio) y el modelo de gobierno. “Esta es la herramienta principal con la que cuenta la empresa para asegurar el control del proyecto, tanto de la estrategia como de la calidad del servicio definida en los SLAs”, apunta. Con ello, “todo aquello que sea muy repetitivo, que esté muy bien normalizado, que tenga metodología y que esté definido es susceptible de ser externalizado”, apunta Pau Benguría, director de planificación estratégica de Azertia. De esta manera, los proyectos sobre los que ha recaído una mayor desilusión son los de atención al cliente, logística y soporte informático, según la consultora Proudfoot.
El offshore
La deslocalización, el traslado de operaciones empresariales a otros países, es otra práctica que comienza a implantarse en las compañías españolas, aunque más de tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados declararó que todavía no habían reubicado ninguna función de sus empresas. Según datos de Capgemini, el offshoring representa actualmente menos del 10% del mercado de outsourcing, lo que indica que aunque es una tendencia que se está consolidando con tasas de crecimiento anuales del 30%, aún no tiene gran peso específico.
Antes de deslocalizar, “las compañías deberían realizar una introspección sobre la realidad actual de la empresa y evaluar exhaustivamente los potenciales de mejora existentes en el perímetro deslocalizable”, afirma Heimann.
La principal razón esgrimida por las compañías en el informe para trasladar algunos de sus servicios a otro país es el ahorro económico, principalmente en la infraestructura física y el coste de la mano de obra. Aunque depende del proceso, “en el área de programación puede rondar entre un 30 y un 40%”, apunta Ramón Cabezas, CIO de Endesa. No obstante, señala José Antonio Ortega, director de Sofftek Europa, “en donde el offshore ha tenido más impacto, son en aquellas actividades intensivas en mano de obra y con una muy baja cualificación”. No obstante, Oswaldo Lechuga, director de marketing de IT Deusto, señala “hay que ser realistas” a la hora de esperar un nivel determinado de ahorro de costes, ya que estudios recientes apuntan que un objetivo adecuado de reducción de costes esté en torno al 30%. Sólo en circunstancias especiales (menos del 5% de las veces) se supera el 50% en reducción de costes.
El informe de Proudfoot recoge una encuesta realizada entre 816 altos ejecutivos de grandes empresas, en la que destaca que de los outsourcers con experiencia, sólo el 42% afirma haber conseguido lo que esperaba en relación a la reducción de costes. Por ello, “las empresas deben medir otros factores además del coste, que pueden inclinar la balanza en contra del offshoring, entre los que destacan la calidad, la capacidad de integrar todos los procesos productivos a través de distintas localidades y el entendimiento de la afinidad cultural con el país que da el servicio de offshoring”, enumera Carmen Cobo, coordinadora de proyectos de outsourcing de Sopra Profit.
Garantía de productividad
“Rotundamente sí”, aseguraba Jesús Garre, vicepresidente de Capgemini. Pero lo cierto es que un estudio realizado por la consultora Ventoro demuestra que sólo en el 45% de los casos la estrategia de offshore se considera exitosa y por el contrario, en el 36% se considera que ha fracasado. Por lo tanto, “no siempre el offshoring es una garantía para incrementar la productividad y gran parte de los fracasos se debe a una falta de preparación y ejecución por parte de los equipos del cliente y por una deficiente planificación conjunta (proveedor y cliente)”, apunta Lechuga de IT Deusto. Para Ramón Cabezas de Endesa, “el offshoring es una garantía para incrementar la productividad sólo si se ejecuta correctamente”. Según el directivo “es necesario minimizar los riesgos de falta de control y de la distancia, así como conocer los mercados donde se posiciona el offshore”.
No obstante, Jordi Colomé, socio de Accenture, subraya que si medimos la productividad en horas trabajadas para obtener un resultado, “el offshore no garantiza una mejora de productividad”. “En general mejora la organización del proyecto y la documentación del mismo, por las obligaciones que conlleva trabajar offshore, pero se puede perder algo de productividad global por el esfuerzo adicional de coordinación”. En esta línea, Juan Carlos Muñoz, director de desarrollo de negocio de outsourcing de Atos Origin, reconoce que la decisión de offshoring “no busca un incremento de la productividad”. “En la medida que se mejora nuestra metodología de desarrollo y gestión del servicio se puede producir un incremento, pero no como consecuencia única y directa del offshoring”.
Bueno para el sector
El offshoring es muy significativo para el negocio de consultoría y las Tecnologías de la Información. Tanto es así, afirma Garre de Capgemini, “que las empresas puras de offshoring están teniendo unas tasas de crecimiento cercanas al 30% que en ocasiones duplican a las grandes empresas de sistemas de información europeas y americanas”. Para Gilberto Santos, director de la consultora brasileña Stefanini IT en Europa, “el offshoring permite a las economías en crecimiento aprovechar la gran
