Consultoría | Artículos | 16 DIC 1994

Outsourcing: un concepto en evolución

Del Facilities Management a la Reingeniería de Negocio como objetivo

¿Qué es el outsourcing? ¿Cómo se mide? ¿De dónde procede y adónde va? Estas cuestiones básicas han intrigado por igual durante los últimos años a los usuarios, fabricantes y otras firmas que recurren a servicios externos, al convertirse el outsourcing en el término de moda preferido en el sector de la tecnología de la información. Hoy, sin embargo, vemos como adquiere nuevas dimensiones, aunque manteniendo su antiguo significado.

El outsourcing tiene sus raíces en el sector de la fabricación, donde los fabricantes de productos buscaban generalmente fuentes externas para algún componente de su producto final. Un buen ejemplo para describir esto hoy sería examinar la forma en que una compañía fabricantes de PCs produce y entrega su producto. El microchip propiamente dicho es objeto de un outsourcing a Intel, y otras partes del sistema también son realizadas externamente.

En realidad, el término se ha venido utilizando durante 20, posiblemente 30 años. A finales de los años 80, el término outsourcing se utilizaba para describir la subcontratación de cualquier trabajo que no fuera esencial para la actividad básica de una compañía. Incluso la Harvard Business Review publicó un popular artículo describiendo los méritos del outsourcing para todo, desde el correo hasta las reservas de billetes por avión. El boom del outsourcing en el sector informático, tal como lo conocemos hoy, se inició en 1988, cuando Kodak recurrió al outsourcing para su infraestructura tecnológica, encargándola a tres vendedores (IBM, Digital y BusinessLand).

Este acuerdo de Kodak fue importante, aparte de simbólico, en lo relativo a la historia del outsourcing. La compañía no tenía problemas financieros, no le resultaba difícil mantenerse al ritmo de la nueva tecnología, tenía un personal capacitado, etc. Su Dirección optó simplemente por desprenderse de una función que no estaba directamente relacionada con su actividad básica de fabricar película fotográfica y productos relacionados. Como consecuencia de la decisión de Kodak, resultó políticamente correcto para otras empresas conocidas considerar la posibilidad del outsourcing, y en los años siguientes se establecieron varios acuerdos de gran volumen, consistentes en que la totalidad del proceso de datos de una compañía se ponía en manos de un proveedor externo. Hoy, el outsourcing no está confinado a una interpretación tan estrecha, y existen múltiples tipos de acuerdos de outsourcing mediante los que una compañía puede contratar a un proveedor.

Al aumentar la notoriedad del fenómeno del outsourcing, no fue sólo la Dirección de las empresas la que se mostró interesada en saber cómo otras firmas podrían fortalecer su capacidad competitiva. Los usuarios estaban analizando con curiosidad (y con precaución) la forma en que el outsourcing podría beneficiar a sus organizaciones desde un punto de vista tecnológico. Este interés procedía tanto de las plataformas tecnológicas en rápido cambio como de las necesidades de los propios usuarios.

La consultora IDC, en el curso de sus investigaciones regulares sobre cuestiones relacionadas con los usuarios, identificó un suceso importante en el período 1986-1987. Durante este tiempo, se produjo un cambio interesante, que había limitado anteriormente el crecimiento en el sector (ver la Figura 1). Antes de 1986, los usuarios demandaban procesadores más rápidos y más pequeños, que los fabricantes de tecnología eran incapaces de producir y entregar a precios económicos. Sin embargo, después de 1987, estos vendedores comenzaron a enfrentarse de forma agresiva a aquel desafío. Entonces, paradójicamente, los fabricantes comenzaron a producir tecnología a un ritmo tan rápido que los usuarios no podían adoptarla con suficiente rapidez, de forma que se pasó de una situación sin suficiente tecnología apropiada a una situación con demasiada tecnología, demasiado rápidamente.

De esta forma, la adopción de la tecnología por parte de los usuarios se convirtió en el desafío clave al que tenían que enfrentarse los fabricantes. Para poder llegar de nuevo con sus productos al mercado, comenzaron a establecer iniciativas de consultoría y a mejorar sus capacidades de integración. Estos servicios de valor añadido hicieron posible un crecimiento sostenido en la entrega de unidades de productos. Además, al aumentar la popularidad del outsourcing, estas compañías aprendieron cómo ayudar a los usuarios a gestionar y mantener, o simplemente trasladar sus sistemas de información a las nuevas plataformas.

Mientras los fabricantes de tecnología estaban descubriendo las ventajas de los servicios de consultoría e integración, la convergencia revolucionaria de los sistemas abiertos, un potente rendimiento y las capacidades de red, generó nuevas oportunidades para firmas de servicios tradicionales que eran independientes de productos específicos. También estas firmas se beneficiaron del rápido cambio de dirección adoptado por la tecnología a finales de los años ochenta. Los usuarios no podían aceptar completamente el fenómeno del outsourcing como método de pasar sin sacrificios a las nuevas plataformas. Ahora podían recibir ayuda de firmas de servicios independientes (tanto si se trataba de integradores de sistemas o de red, consultores o firmas de programación bajo contrato) o de las divisiones de servicios o el personal de grandes proveedores de tecnología.

Enfasis en los procesos

Existen varios ejemplos de acuerdos de outsourcing de alto nivel, arriesgados y de gran volumen, suscritos a finales de los años ochenta (y que continúan hoy en los años noventa). Estos contratos multimillonarios de gran volumen alcanzaron reconocimiento por la simple magnitud de su tamaño y la intensa competencia (y atención en los medios de comunicación) que los acompañaban. No obstante, la mayor parte de los contratos de outsourcing son más pequeños y más definidos en términos de alcance y objetivos. Lo que los usuarios y la Dirección en las empresas han venido haciendo es identificar aquellos procesos en una organización que ostensiblemente pueden ser gestionados y suministrados mejor por un proveedor externo. Una vez que se detectan y se localizan estos procesos, pueden ser objeto de outsourcing. Por lo tanto, si se establece una imagen del mercado en términos de procesos comerciales, puede observarse claramente cómo la actividad de outsourcing desempeña un papel en aquél.

El núcleo de la discusión está en comprender lo que el sistema de información hace realmente por el usuario final (ver Figura 2). ¿Cuál es su misión principal? ¿Automatizar un proceso comercial? ¿O es más bien suministrar información para ayudar a la adopción de decisiones en una situación competitiva? ¿O el diseño de la fabricación? Y lo que es más importante, ¿están integrados los sistemas de información? ¿Está instalada una infraestructura de sistema de información que ofrezca un máximo valor a la empresa u organización en cuestión?

En la Figura 2 se muestran las áreas funcionales estándar de cualquier empresa. Dentro de estas áreas funcionales existen procesos específicos que van desde los procesos tipo commodity, a funciones altamente especializadas, específicas de un determinado sector. En las grandes compañías la tecnología de la información se utiliza para soportar la mayor parte, si no todos los procesos comerciales importantes. La forma en que las compañías implantan y utilizan la tecnología y el nivel de integración interfuncional, son lo que diferencia a las empresas en términos de competitividad.

Automatización de los procesos comerciales

Mediante unos pocos ejemplos es posible ilustrar con bastante facilidad la automatización de un proceso comercial. En primer lugar, podemos considerar por ejemplo a una aplicación de nómina como un proceso sencillo y de tipo corriente que por lo general tiene lugar en todos los sectores. Esta funci

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