Como conseguir el éxito en los proyectos de cadena de suministro

Aunque todo el mundo ha oido hablar de problemas en las implementaciones de sistemas de planificación de recursos de empresa (ERP), los proyectos de sistemas de gestión de cadena de suministro podrían ser incluso más difíciles, ya que no sólo deben agrupar las diversas facciones en lucha dentro de la empresa sino también los miles de proveedores fuera de ella.

Ese es probablemente el motivo de que la gestión de la cadena de suministro se encuentre aún en sus comienzos y de que nadie haya logrado conseguir un sistema de cadena de suministro totalmente integrado, según un estudio en profundidad de 254 compañías realizado por una consultora internacional, y que concluye asegurando que: “Nadie está gestionando la totalidad de la cadena de suministro desde el ‘proveedor del proveedor’ al ‘cliente del cliente’.

Sobre todo teniendo en cuenta los grandes beneficios que supondría el conseguirlo. En este sentido, un análisis realizado por un analista del Massachusets Insitute Technology (MIT), comprobó que algunas compañías alcanzan beneficios impresionantes en la cuenta de resultados, como una reducción del 50% en el inventario o un aumento del 40% en las entregas a tiempo. Sin embargo, también hay que tener en cuenta los desastres, como el anuncio realizado por la firma Nike, en Marzo de 2001, de que los problemas de instalación de sus nuevas cadenas de suministro fueron en gran medida los causantes de su notorio descenso en los beneficios.

La mayoría de los proyectos de cadena de suministro ocupan probablemente un lugar intermedio entre ambas situaciones. Lo que sucede generalmente con estos proyectos es que el impulso inicial desaparece cuando la gente tiene que trabajar con esfuerzo para alcanzar el objetivo deseado.

Computerworld EEUU se entrevistó con consultores sobre cadenas de suministro para identificar los principales obstáculos hacia el éxito en las cadenas de suministro.

1.- Guerras departamentales.
Si no guerras, por lo menos resistencia pasiva. En los proyectos de cadena de suministro intervienen múltiples departamentos, como los de compras, planificación, fabricación, distribución y Tecnología de la Información. En el peor de los casos, esto puede significar enfrentamientos entre facciones rivales. Y, incluso en el mejor de los casos, diferentes departamentos pueden estar apoyando el objetivo global pero mantener prioridades distintas. Un conflicto clásico: la gente del departamento de marketing desea mantener un inventario alto de productos de fuerte impacto para tener la seguridad de que no se agotan, mientras que el objetivo del director de inventario es mantener un inventario mínimo. Alcanzar un equilibrio entre esos intereses es un reto político importante.

2.- Liderazgo débil
Al intervenir múltiples departamentos, los proyectos de cadena de suministro necesitan un ejecutivo senior fuerte y que sea capaz de actuar para eliminar esos puntos de desunión interdepartamental porque habrá numerosos retos a resolver. Además, ese ejecutivo deberá estar a nivel de vicepresidente ejecutivo, o que quizás un comité de dirección senior deberá actuar como junta de directores para el proyecto.

3.- El beneficio sobre la inversión es difícil de medir
Hay un motivo por el que es difícil obtener un apoyo fuerte a nivel ejecutivo. Si el beneficio sobre la inversión o “return on the investment” (ROI) es simplemente una “mayor fidelidad del cliente”, será difícil convencer de su conveniencia a la junta de directores, al existir múltiples demandas de inversión de capital compitiendo entre sí.
El problema está en que los costes “son difíciles de cuantificar”. Mientras que, por una parte, los beneficios son ‘blandos’, hay que gastar mucho dinero ‘duro”. Y esto resulta especialmente difícil para las compañías públicas preocupadas por los beneficios trimestrales, porque pueden necesitarse años para observar los beneficios en la cuenta de resultados.

4.- Problemas de asignación de fondos
Aunque una compañía podría decidir por ejemplo invertir 30 millones de dólares en un sistema de cadena de suministro, si no alcanza las cifras trimestrales previstas la solución más rápida es dejar aplazado el proyecto más caro. Cuando sucede así, los miembros del proyecto pertenecientes al departamento de Sistemas de Información intervienen, el proyecto pierde impulso y los consultores abandonan (sin que sea posible conseguir que vuelvan esos mismos más adelante).

Además, se apunta que muchas compañías se están moviendo a una nueva estrategia de “presupuestos dinámicos”, bajo la cual mantienen una lista de proyectos prioritarios para asignación de fondos. “Mientras uno esté trabajando en los dos proyectos más importantes, todo va bien” .“Pero si se trata del número 10 y los ingresos descienden, posiblemente no se pasará del número 7.” Por lo tanto, mantener la asignación de fondos durante la duración de un proyecto de cadena de suministro que puede prolongarse entre cuatro y seis años resulta difícil cuando menos.

5.- Lentitud de alcance
Puede imaginarse una reunión de diseño de proyecto típica, en la que cada departamento interviene para sugerir grandes funciones y capacidades que deberá tener el sistema de cadena de suministro en cuestión. “Muchas veces se observa cómo los proyectos se complican con el tiempo, a causa de la adición de nuevas funciones y características”. “Al final se termina con un proyecto inflado que es tan extenso que no se completará nunca o que, si se completa, no se obtendrá un beneficio sobre la inversión sólido,” a causa de su costo excesivo. Un problema relacionado con esto es el intento de optimizar la cadena de suministro para cada cliente y cada producto. “Sin embargo, no puede hacerse así para cada cliente, cada producto y cada transacción. Si se hace, se estará defraudando a los mejores clientes, y con ello se hará fracasar el nuevo sistema”. Es mucho mejor asegurarse de que la cadena de suministro funciona sin obstáculos para los cinco clientes más importantes y para los productos más rentables, añade. En otras palabras, algunos clientes y algunos productos son sencillamente más importantes que otros.

6.- Los sistemas antiguos no han sido integrados
Podría suceder que la nueva cadena de suministro funcionase bien, pero que hubiera “islas” de sistemas antiguos incompatibles que no hubieran sido integrados. “En ocasiones, pueden ser integrados a nivel de transacciones, pero no al nivel de gestión global necesario para actividades corrientes de generación de informes y de análisis,”. “Hay que crear un nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces de comunicar, para que los agrupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la imagen total”. Esto haría posible, por ejemplo, extraer datos para obtener un informe consolidado.

Basta pensar que lo que probablemente proporciona a una compañía su ve