Cómo deben administrar las empresas sus activos tecnológicos

Los activos enTI de una compañía pueden ser gestionado de forma muy parecida a como una compañía gestiona sus activos financieros . Esta es la premisa fundamental que sirve de base al nuevo libro de Peter Weil y Marianne Broadbent, " Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology " que ha sido publicado por Harvard Business School Press . Weil y Broadbent desarrollaron su tesis mientras trabajaban juntos en la Melbourne Business School de la Universidad de Melbourne en Australia . Durante ocho años, estudiaron los detalles del funcionamiento interno de 100 compañías cuya actividad se desarrollaba en siete países .

¿ Cómo llegaron a la analogía de comparar elementos de la Tecnología de la Información con la gestión de activos financieros ?

- Observamos que las compañías que consiguen con éxito obtener valor comercial de la Tecnología de la Información gestionan sus activos tecnológicos de forma diferente . Las compañías verdaderamente eficientes, como Johnson & Johnson y Citibank, comprendieron que una parte de sus inversiones era de alto riesgo, pero eso no les detuvo a la hora de invertir, sino que aportaron una mayor cantidad de recursos y tuvieron más cuidado en la gestión del proceso . Con el tiempo, comprendimos que esa idea era lo mismo que gestionar activos en una cartera de inversiones .

¿ Cómo describiría esos activos ?

- Comencemos por el componente estratégico, es decir, la parte de alto riesgo/alto beneficio de la cartera . Comprobamos que aproximadamente en un 50% de los proyectos estratégicos se pierde dinero cinco años más tarde . En el resto se recupera la inversión, con la excepción de aproximadamente un 10% que alcanzan un éxito espectacular . Estas inversiones requieren una gestión mucho más cuidadosa que, por ejemplo, las inversiones transaccionales . La finalidad de los sistemas transaccionales consiste en realidad en reducir costes durante la transacción, y esto incluye con frecuencia la aportación de capital en sustitución de personas . Estas inversiones son muy bien comprendidas, y presentan un bajo riesgo . Comprobamos que las inversiones transaccionales ofrecen un sólido beneficio de entre un 25% y un 40% .

¿ Cuál es el beneficio típico de los activos informacionales ?

- Llegamos a la conclusión de que las firmas que invierten más dinero en suministrar información a sus directivos obtienen realmente beneficios . Y esos beneficios son mensurables e incluyen cosas como un menor tiempo de llegada de los productos al mercado y una mayor calidad . No obstante, estos impactos no son lo suficientemente fuertes por derecho propio para ser medibles en cuanto a su rendimiento sobre la cuenta de resultados, y el motivo de esto tiene que ver con la disciplina de utilizar de forma adecuada y consistente esa información en toda la organización .

Usted ha escrito que las inversiones en infraestructura no ejercen un impacto consistente sobre la cuenta de resultados, y sin embargo afirma que las empresas con inversiones más pequeñas en infraestructura tienden a obtener mayores beneficios a corto plazo, aunque sus ventas de nuevos productos son más bajas .

- Pienso que esa es la constatación verdaderamente importante para los directivos . Las empresas que invierten por debajo del promedio en infraestructura adoptan una visión utilitaria . Aunque consideran que se trata de un gasto necesario, desean asegurarse de que esas inversiones reducen los costes . Esas empresas presentan unas características interesantes: obtienen unas mayores rentabilidades en los dos primeros años después de realizar sus inversiones, pero la llegada de sus productos nuevos al mercado es más lenta, sus ventas de nuevos productos son más bajas y el crecimiento de sus ingresos es menor . Las empresas que consideran la infraestructura como un medio " posibilitador " obtienen menores beneficios los dos primeros años después de la inversión, pero consiguen un menor tiempo de llegada al mercado para nuevos productos, mayores ventas de nuevos productos y mayor crecimiento de los ingresos . Se trata así de un equilibrio bastante satisfactorio . Y, por otra parte, cada cual deberá decidir, como miembro de la junta directiva, cuál va a ser el equilibrio para su estrategia específica .

¿ Puede ofrecer un ejemplo de cómo una compañía podría combinar todas estas cosas ?

- Para comenzar, las empresas necesitan analizar las cantidades que se invierten como promedio en el sector como un porcentaje de los gastos en las cuatro clases componentes ( sistemas informacionales, sistemas transaccionales, proyectos estratégicos e infraestructura ) . La cantidad de dinero que asignen a cada clase depende de la estrategia que deseen poner en práctica . Así, si una empresa quiere ser una organización de bajo coste, bajo precio y bajo servicio, deberá maximizar su inversión transaccional y, por otra parte gastar menos globalmente en Tecnologías de la Información que la cantidad media del sector .

Cuando usted habla de gestionar la Tecnología de la Información como una cartera financiera, ¿ preguntan las empresas cuánto debe gastar, y en qué ?

- Eso es exactamente lo que las empresas preguntan, y sólo hay dos respuestas satisfactorias: para adoptar esa decisión, hay que conocer las normas y principios comerciales globales, como, por ejemplo, una innovación permanente de los productos o una fuerte relación con los clientes en todas las unidades comerciales . Estos principios ofrecen el contexto estratégico necesario para utilizar la Tecnología de la Información en toda la compañía, y deberán concretarse en una forma claramente articulada y fácil de comprender . Sin ellos, se estarán adoptando decisiones determinadas por la tecnología, y sabemos que eso resulta inestable e impredecible en sus resultados . Y, además, hay que adoptar una actitud de " cartera de inversión " , de manera que, en algún lugar en la empresa, habrá que agrupar de manera resumida todas las inversiones para conocer cuál es la cartera total . Aunque esto es una sorpresa para la mayoría de las empresas, tan pronto como se establece de nuevo la analogía con la cartera financiera ven que tiene sentido .

¿ Quién será el probable poseedor de esos conocimientos ?

- El probable poseedor será el director de Sistemas de Información o el director financiero . En nuestra opinión, el poseedor de esos conocimientos debería ser un grupo, llamado en ocasiones " Consejo de TI " o " Comité de TI/tecnológico " , y debería incluir a los directores de cada unidad comercial y al director de Sistemas de Información . En su calidad de grupo, deberían poseer la infraestructura y gestionar la cartera .

Una vez que una compañía define sus normas y principios comerciales, cuál será el paso siguiente ?

- El paso intermedio está en comprender cuál es el rendimiento para cada categoría tecnológica dentro de la cartera de inversiones de la compañía . Habrá que saber cuánto gasta la empresa en Tecnología de la Información, tanto en total como para cada clase de activo . De esta forma, será posible plantearse si tiene sentido por ejemplo gastar un 14% de los ingresos en sistemas estratégicos, de acuerdo con las propias normas y principios comerciales . Después, deberán compararse esos valores con los tests comparativos o " benchmarks " por sectores de actividad .

¿ Cómo sigue entonces el análisis a la comparación ?

Habrá que defender la propuesta de inversión, justificando los gastos en forma de convencer al experto en contabilidad más exigente . Con frecuencia recomendamos un método que llamamos de " análisis de valor cash flow actualizado " . Con este método, se est