Desmitificando las Tecnologías de la Información

Promover un conocimiento adecuado de la importancia de las Tecnologías de la Información a nivel de empresa es una parte crítica de la misión de un director de sistemas de información (DSI). Por ejemplo, en algunos bancos y compañías de seguros, los gastos de TI suponen casi un 20 por ciento del presupuesto operativo de la entidad. Y, no obstante, el director de sistemas de información debe convencer a quienes consideran la Tecnología de la Información como “un mal necesario”, de que esa actitud es cada vez más peligrosa.

Por ejemplo, en algunos bancos y compañías de seguros, los gastos de TI suponen casi un 20 por ciento del presupuesto operativo de la entidad. Y, no obstante, el director de sistemas de información debe convencer a quienes consideran la Tecnología de la Información como “un mal necesario”, de que esa actitud es cada vez más peligrosa. El modelo siguiente podría ayudar a los ejecutivos ajenos al departamento de TI a comprender mejor el valor de sus inversiones en Tecnologías de la Información.
Hace varios años, la firma Ernst & Young desarrolló la herramienta IT Process Landscape como un medio para mejorar los procesos comerciales. Esta herramienta permite a la Dirección superior comprender mejor cómo las reducciones -o las inversiones- pueden afectar al negocio y, además, ofrece un marco sólido para analizar las ventajas y compensaciones inherentes a los procesos de planificación y presupuestos de TI.
En lugar de agrupar juntas todas las actividades de TI, la herramienta IT Process Landscape divide los gastos de Tecnologías de la Información en tres categorías:
• Soporte Permanente Online: El funcionamiento y soporte diarios de los sistemas existentes, para actividades como nómina, facturación, servicio al cliente y correo electrónico.
• Creación de Valor Comercial: La identificación y desarrollo de nuevos sistemas basados en Tecnología de la Información y los componentes de infraestructura básicos que contribuyen a crear valor comercial. Por ejemplo, puede recurrirse a la Tecnología de la Información para crear nuevos sistemas con destino a las actividades de reingeniería de procesos comerciales (BPR) de una compañía, o para apoyar su entrada en nuevos mercados.
• Gestión de Recursos Comerciales: La gestión que sirve de base a las actividades TI de una compañía, incluyendo los salarios del director de sistemas de información, del grupo de arquitectura TI y del grupo de planificación de TI.
Cada una de las categorías requiere un enfoque de gestión diferente. Para comprender el motivo, puede ser útil trazar un paralelo entre la función de Tecnologías de Información y una organización de fabricación. Por ejemplo, el soporte comercial permanente es como la producción y distribución básicas, y debe ser considerado desde una perspectiva de gestión operacional, con un énfasis en el cumplimiento eficiente de los niveles de servicio. Sin embargo, el elemento de creación de valor comercial es como la división de investigación y desarrollo de productos de un fabricante; los responsables del presupuesto deben considerar las inversiones TI en esta categoría en términos del beneficio comercial que se obtendrá de la inversión. Y el elemento de gestión de recursos comerciales deberá ser abordado desde una perspectiva de gestión de activos/capacidad de un fabricante. En otras palabras, los directores deben asegurarse de que las decisiones adoptadas hoy se convertirán en activos, y no en obligaciones, con el tiempo.
Supóngase por ejemplo que la herramienta Landscape ha atraído la atención del equipo de gestión. En ese punto, el modelo Landscape ofrece la oportunidad de discutir la dinámica comercial que sirve de impulso a la planificación y al cálculo de los presupuestos.
Para que una discusión así resulte fructífera, deberá adaptarse primero el marco genérico de acuerdo con la política o forma de pensar de la compañía. Estas son las categorías que pueden crearse en función del modelo desarrollado por Ernst & Young:
• Soporte Comercial Permanente: Soporte de infraestructura (red, correo electrónico)
• Soporte Comercial Permanente: Operaciones de procesos comerciales actuales (nómina, inventario, servicio al cliente)
• Creación de Valor Comercial: Soporte para cambios funcionales del sistema (infraestructura, procesos comerciales)
• Creación de Valor Comercial: Proyectos de reingeniería de procesos comerciales (Sustitución de sistemas antiguos por sistemas nuevos)
• Creación de Valor Comercial: Esfuerzos para la obtención de ventaja competitiva (búsqueda de nuevas oportunidades comerciales)
A continuación, debe elaborarse una historia para cada categoría. Cada historia debe tener dos puntos focales: el factor comercial determinante o ´de impulso comercial´ para la actividad en cuestión (como la cantidad de pedidos, cantidad de líneas de codificación) y el costo unitario requerido para satisfacer la necesidad o requerimiento en cuestión. Estos dos factores, multiplicados entre sí, determinan el costo total para una actividad de TI en la empresa.
Relacionando determinadas actividades con factores comerciales determinantes se promueve un mejor entendimiento del papel de las TI en la organización y, en definitiva, de las necesidades presupuestarias relacionadas con la Tecnologías de la Información. Una vez trazada esta imagen, puede quedar más clara la interacción entre factores comerciales determinantes y costos unitarios de TI, y los ejecutivos comerciales pueden considerar las posibles ventajas y compensaciones y adoptar decisiones comerciales sólidas sobre Tecnología de la Información. De esta forma, cuando los costos unitarios están fuera de línea respecto a los costos de otras compañías, pueden establecerse los objetivos y planes necesarios para reducirlos. Por ejemplo, desatendiendo algunas peticiones para la realización de cambios a sistemas ya existentes, trasnfiriéndose más soporte e inversión a programas destinados a obtener ventaja competitiva.