El liderazgo del Director de Sistemas de Información

Para hacer frente a los grandes cambios que se están planteando en las organizaciones, se habla mucho de la externalización y de personal cualificado y se deja de lado la alternativa de adaptar al equipo mediante formación y motivación . Es necesario saber qué es lo que se quiere conseguir del equipo actual de que dispone el DOSI ( Departamento de Organización y Sistemas de Información ) y definir una estrategia de adaptación del mismo hacia un perfil adecuado al entorno en el que nos estamos moviendo .

El entorno cambia, los negocios cambian, las prioridades cambian, . . . y el equipo del DOSI debe cambiar para estar permanentemente dispuesto a asumir todos esos cambios aportando cada vez mayor valor añadido a la compañía a la que dan servicio .

En la figura 1 puede observarse el resultado de un sondeo realizado por Aitic Penteo a Directores de DOSI en el que éstos posicionan cada una de las funciones de su Departamento en cuanto a Valor Añadido que aportan y criticidad de las mismas, así como las tendencias futuras . Se prevé que las funciones de Organización, Formación y Marketing, y Soporte a Usuario –unas de las que aportan mayor valor añadido– crezcan en criticidad e importancia y, por tanto, incrementen la importancia estratégica del DOSI .

Cuando un Director de un DOSI se pregunta dónde puede aportar valor al negocio –tanto en las diferentes áreas funcionales de su compañía como en los procesos de negocio– le aparece casi espontáneamente un conjunto de puntos en los que puede influir muy positivamente: optimización de flujos, reducción de costes, mejora de plazos, calidad, etc . ; y, para que realmente el DOSI aporte ese valor, es necesario: la identificación correcta de las posibles mejoras en las que puede colaborar el Departamento; la venta adecuada del servicio que se va a dar; el cumplimiento de las promesas hechas y de los compromisos adquiridos por el DOSI; y la oportuna capitalización del valor añadido aportado .

La venta y la capitalización del servicio son roles que corresponden directamente al Director del DOSI . Sin embargo, la detección e identificación de mejoras y el cumplimiento de los compromisos que adquiera son dos objetivos clave que un Director no puede conseguir sin su equipo . Por tanto, la pregunta que se desprende de forma automática es: “ ¿ Puedo contar con mi equipo para aportar valor real al negocio ? ”

De acuerdo con el resultado de un estudio llevado a cabo por MECTI, el grado de satisfacción de los usuarios con las habilidades y tareas que desempeña o debería desempeñar el equipo del DOSI no está en consonancia con la importancia que otorga el usuario a cada una de ellas . Como puede verse en la figura 2, las habilidades a las que el usuario otorga mayor importancia no son las mejor evaluadas en cuanto a grado de satisfacción . Por tanto, se hace necesario un cambio radical no sólo en los servicios que ofrece el DOSI sino también en el perfil de las personas que componen el equipo .

¿ Adaptar, sustituir o externalizar ?

Para cambiar el perfil del equipo del DOSI aparecen tres posibles opciones no excluyentes entre sí y que un director se debe plantear no sólo a nivel general del equipo sino también en cuanto a cada una de las funciones que realiza .

• Adaptar el equipo existente

- Sustituir a algunas personas o al equipo entero

- Externalizar el Departamento o alguna de las funciones ( outsourcing )

Adaptar: ¿ Formar o Motivar ?

En el caso en el que la opción elegida, para todo el equipo o para parte del mismo, sea la primera –adaptar– hay que tener en cuenta que para ello es necesario contar con la voluntad del equipo y con su capacidad . Es decir, para adaptar, hay que gestionar actitudes y aptitudes, hay que combinar motivación y formación . No se debe perder de vista que para que una persona cambie debe querer cambiar ( motivación ) y poder cambiar ( formación ) . No está clara la frontera entre el “no quiero” ( actitud ) y el “no puedo " ( aptitud ) . En la mayoría de los casos, incidiendo en uno de los dos parámetros, se mejorará el otro y combinando los dos de forma correcta, se conseguirá adaptar a la persona al nuevo perfil requerido ( ver fig . 3 ) .

El perfil que actualmente se le requiere al equipo del DOSI, consta de una serie de skills o habilidades que se resumen en:

• Nivel técnico adecuado

• Conocimientos de organización y de procesos

• Facilitadores de la información de la Compañía

• Conocimiento del negocio

• Coordinación de la formación adecuada al usuario

• Gestión de proyectos

• Culturización de usuarios en TTII

• Gestión de grupos: coordinación, colaboración, comunicación

• Utilización del lenguaje de negocio y de usuario

• Capitalización de acciones de valor añadido

• Asunción de responsabilidades

• Liderazgo, capacidad de comunicación y negociación ( comunicador y negociador )

Cada uno de estos skills se puede desarrollar mediante formación, bien sea técnica, de gestión y/o humana . La formación técnica es aquella dirigida a cubrir conocimientos y habilidades directamente relacionadas con un producto de TI . La formación de gestión se orienta hacia conocimientos, prácticas y experiencias en el terreno empresarial y del propio negocio . La formación humana trata de desarrollar hábitos, costumbres y formas de actuar que afectan al comportamiento de cada uno y a su interacción con otras personas . Por otro lado, para que la formación surta efecto, se debe motivar a las personas para que quieran formarse, para que quieran cambiar . También hay tres tipos de motivación:

• La motivación extrínseca, basada en la recompensa que se obtiene por lo que se hace, ya sea económica o social . Son los beneficios materiales que se obtienen con el trabajo: dinero, viajes, despacho, posición, etc .

La motivación intrínseca, que se deriva de la satisfacción que proporciona el trabajo bien hecho, la realización de tareas atractivas, la asunción de responsabilidades, el crecimiento personal, etc .

La motivación trascendental, que es consecuencia de la satisfacción que proporciona el ayudar a los demás mediante la transmisión de valores, cultura, experiencias, etc .

Tal como se representa en la figura 5, si se analizan los diferentes tipos de formación y de motivación tomando desde el punto de vista del tiempo que éstas perduran y el incremento de valor de las personas que proporcionan, se tiene que:

• La motivación extrínseca y la formación técnica son las que menos tiempo perduran y las que menos valor aportan a las personas . Es el tipo de formación y motivación ligado a personas poco vinculadas con la organización como pueden ser los externos y los rotativos .

• La motivación trascendental y la formación humana son las que mayor tiempo perduran y las que más valor aportan a las personas . Habitualmente se relacionan con la formación y motivación que necesitan los directivos y las personas de confianza de la dirección .

• La motivación intrínseca y la formación de gestión y de negocio estarían situadas en medio de las otras dos . Es la asociada generalmente a mandos intermedios, como pueden ser jefes de proyecto .

Se debe intentar combinar los tres tipos de formación y de motivación en función del perfil que se requiera para el desarrollo de una función determinada y de las aspiraciones de cada una de las personas que compongan el equipo . Si a la formación técnica se le añade la de gestión y negocio y a la motivación extrínseca se le añade la intrínseca, el equipo estará compuesto por profesionales, interesados por trabajar bien pero sin vinculación con la organización . Si a