Los verdaderos ejes en la Gestión de la Cadena de Suministro
Integración de extremo-a-extremo y el comercio colaborativo
Dada la situación del mercado actual, el objetivo no es ya convertirse
en una organización fuerte y poderosa, sino simplemente mantener la capacidad
competitiva. Para mantener una posición estratégica en el mercado las
compañías necesitan un nivel de eficiencia más alto; y ese es el
motivo de que la automatización de la cadena de suministro a través
de Internet sea una de las tendencias tecnológicas clave en la actualidad.
Las soluciones de Gestión de la Cadena de Suministro o SCM (Supply Chain Management) conectan a todos los clientes, proveedores, fábricas, almacenes, distribuidores, transportistas y firmas colaboradoras de una compañía, formando así una empresa virtual. Estas soluciones sustituyen a los modelos SCM lineales por un modelo circular que ofrece una mayor interacción y capacidad de respuesta.
Sin embargo, la solución SCM no deja de tener sus inconvenientes. Así, los “mercados electrónicos” o “E-marketplaces”, que habían sido considerados como los salvadores de la eficiencia de la cadena de suministro, han resultado menos que fructíferos. Asimismo, las incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la búsqueda de una combinación de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la cadena de suministro.
Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio. Ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro –desde la planificación y el aprovisionamiento hasta el punto-de-compra– las empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del cliente.
Implementar un SCM
Al desarrollar una estrategia SCM, conviene comenzar evaluando cómo encajan los diversos enlaces o conexiones en la cadena de suministro. Más que requerir el empleo de una tecnología o solución específica, el SCM demanda un conocimiento de los procesos comerciales que deben trabajar juntos. Probablemente, se intentará incorporar en la cadena de suministro sistemas ya existentes, como e-commerce, actividad comercial y planificación, fabricación y control y aprovisionamiento y distribución. Así, por ejemplo, la solución SCM incluirá aprovisionamiento de materiales, previsión, control de almacenes, planificación de inventario, transportes, compras y aplicaciones financieras. Es importante detallar que esta integración debe realizarse no sólo dentro de la propia empresa, sino también dentro de los propios clientes y proveedores (y con frecuencia también dentro de los sistemas de los clientes y proveedores de éstos), lo que incurre en gastos adicionales.
Los sistemas SCM más grandes agrupan una variedad de capacidades destinadas a mejorar el acceso a la cadena de suministro y su integración en la totalidad de la empresa. Naturalmente, el amplio alcance de estas soluciones, que integran múltiples funciones comerciales, de forma parecida a las aplicaciones de planificación de recursos de empresa o ERP, impone limitaciones a la implementación.
Por ejemplo, los centros de proceso en los departamentos de TI que manejan aplicaciones back-end a medida en lugar de paquetes necesitarán mucho tiempo para desarrollar y probar adecuadamente los interfaces de aplicación. Una vez que el sistema esté instalado, las actualizaciones resultan difíciles, porque requieren la instalación de nuevo software en todas las empresas vendedoras existentes en la cadena.
La implementación de una solución SCM también plantea un esfuerzo adicional sobre la actividad diaria de la empresa y de sus firmas colaboradoras. Por ejemplo, algunas compañías han comprobado que, después de integrar los elementos básicos transaccionales “en bruto” que son intrínsicos en el éxito de la cadena de suministro, el nuevo sistema requiere unas capacidades de comunicación y planificación más eficientes a lo largo de la cadena de valor.
Como consecuencia de estos requerimientos tangenciales, la cadena de suministro ha evolucionado para incluir cierto número de procesos que nunca habían sido considerados inicialmente como elementos SCM, incluyendo el diseño de productos, planificación, aprovisionamiento de materiales y gestión de contratos.
Al observar la demanda de estas capacidades adicionales, las empresas vendedoras están comenzando a incluir redes de comunicación más dinámicas y de mayor colaboración en sus ofertas, dando lugar a un comercio en colaboración y ayudando a mejorar la comunicación más allá de la cadena de suministro tradicional.
Comercio colaborativo
El comercio colaborativo o “c-commerce” intenta también extender capacidades y soluciones como ERP y APS (Advanced Planning and Scheduling) más allá de los límites de la empresa, permitiendo a las compañías compartir responsabilidades de planificación y proceso de transacciones con sus firmas colaboradoras.
El comercio colaborativo crea una empresa virtual y unificada, con objetivos comunes de ventas, operacionales y comerciales, al permitir el acceso en tiempo real a información sobre los planes e inventarios de producción de las firmas colaboradoras. Además, esta actividad de c-commerce ayuda a crear una integración más fuerte con los proveedores al simplificar y racionalizar los flujos de proceso y mejorar la productividad mediante planificación conjunta. En lugar de simplemente atender a los pedidos, los proveedores pueden anticipar las necesidades de compra del cliente aprovechando las conexiones directas con sus previsiones de venta y objetivos de inventario. Naturalmente, el concepto de c-commerce no es totalmente nuevo. A finales de los años ochenta existía el sistema de respuesta rápida QR (Quick Response), una iniciativa del sector de ventas al detalle para compartir datos de inventario con proveedores. Y, si c-commerce recuerda al concepto de EDI (Electronic Data Interchange) es porque son en efecto bastante similares. EDI, al permitir el uso compartido de datos y de información basada en ERP en un escenario de colaboración, demostró ser un medio sólido de facilitar una cooperación de confianza entre compañías.
El obstáculo más importante a la adopción de c-commerce es la falta de unos estándares bien definidos. Incluso las primeras iniciativas, como el proyecto CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), dirigido al sector de bienes de consumo y fabricación, se encuentran aún en sus comienzos.
En el intercambio de datos entre fuentes de datos diferentes existen aún muchos retos tecnológicos a superar. Por ejemplo, si uno se queda corto en la integración, podría terminarse por dejar en dificultades a la firma colaboradora.
Shock cultural
El éxito de las tecnologías de cadena de suministro, incluso las mejor implementadas, dependerá en última instancia de en qué medida pueden actuar competentemente los empleados utilizando el nuevo marco o framework. Al emprender un proyecto tan monumental como la integración de la cadena de suministro,
Las soluciones de Gestión de la Cadena de Suministro o SCM (Supply Chain Management) conectan a todos los clientes, proveedores, fábricas, almacenes, distribuidores, transportistas y firmas colaboradoras de una compañía, formando así una empresa virtual. Estas soluciones sustituyen a los modelos SCM lineales por un modelo circular que ofrece una mayor interacción y capacidad de respuesta.
Sin embargo, la solución SCM no deja de tener sus inconvenientes. Así, los “mercados electrónicos” o “E-marketplaces”, que habían sido considerados como los salvadores de la eficiencia de la cadena de suministro, han resultado menos que fructíferos. Asimismo, las incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la búsqueda de una combinación de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la cadena de suministro.
Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio. Ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro –desde la planificación y el aprovisionamiento hasta el punto-de-compra– las empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del cliente.
Implementar un SCM
Al desarrollar una estrategia SCM, conviene comenzar evaluando cómo encajan los diversos enlaces o conexiones en la cadena de suministro. Más que requerir el empleo de una tecnología o solución específica, el SCM demanda un conocimiento de los procesos comerciales que deben trabajar juntos. Probablemente, se intentará incorporar en la cadena de suministro sistemas ya existentes, como e-commerce, actividad comercial y planificación, fabricación y control y aprovisionamiento y distribución. Así, por ejemplo, la solución SCM incluirá aprovisionamiento de materiales, previsión, control de almacenes, planificación de inventario, transportes, compras y aplicaciones financieras. Es importante detallar que esta integración debe realizarse no sólo dentro de la propia empresa, sino también dentro de los propios clientes y proveedores (y con frecuencia también dentro de los sistemas de los clientes y proveedores de éstos), lo que incurre en gastos adicionales.
Los sistemas SCM más grandes agrupan una variedad de capacidades destinadas a mejorar el acceso a la cadena de suministro y su integración en la totalidad de la empresa. Naturalmente, el amplio alcance de estas soluciones, que integran múltiples funciones comerciales, de forma parecida a las aplicaciones de planificación de recursos de empresa o ERP, impone limitaciones a la implementación.
Por ejemplo, los centros de proceso en los departamentos de TI que manejan aplicaciones back-end a medida en lugar de paquetes necesitarán mucho tiempo para desarrollar y probar adecuadamente los interfaces de aplicación. Una vez que el sistema esté instalado, las actualizaciones resultan difíciles, porque requieren la instalación de nuevo software en todas las empresas vendedoras existentes en la cadena.
La implementación de una solución SCM también plantea un esfuerzo adicional sobre la actividad diaria de la empresa y de sus firmas colaboradoras. Por ejemplo, algunas compañías han comprobado que, después de integrar los elementos básicos transaccionales “en bruto” que son intrínsicos en el éxito de la cadena de suministro, el nuevo sistema requiere unas capacidades de comunicación y planificación más eficientes a lo largo de la cadena de valor.
Como consecuencia de estos requerimientos tangenciales, la cadena de suministro ha evolucionado para incluir cierto número de procesos que nunca habían sido considerados inicialmente como elementos SCM, incluyendo el diseño de productos, planificación, aprovisionamiento de materiales y gestión de contratos.
Al observar la demanda de estas capacidades adicionales, las empresas vendedoras están comenzando a incluir redes de comunicación más dinámicas y de mayor colaboración en sus ofertas, dando lugar a un comercio en colaboración y ayudando a mejorar la comunicación más allá de la cadena de suministro tradicional.
Comercio colaborativo
El comercio colaborativo o “c-commerce” intenta también extender capacidades y soluciones como ERP y APS (Advanced Planning and Scheduling) más allá de los límites de la empresa, permitiendo a las compañías compartir responsabilidades de planificación y proceso de transacciones con sus firmas colaboradoras.
El comercio colaborativo crea una empresa virtual y unificada, con objetivos comunes de ventas, operacionales y comerciales, al permitir el acceso en tiempo real a información sobre los planes e inventarios de producción de las firmas colaboradoras. Además, esta actividad de c-commerce ayuda a crear una integración más fuerte con los proveedores al simplificar y racionalizar los flujos de proceso y mejorar la productividad mediante planificación conjunta. En lugar de simplemente atender a los pedidos, los proveedores pueden anticipar las necesidades de compra del cliente aprovechando las conexiones directas con sus previsiones de venta y objetivos de inventario. Naturalmente, el concepto de c-commerce no es totalmente nuevo. A finales de los años ochenta existía el sistema de respuesta rápida QR (Quick Response), una iniciativa del sector de ventas al detalle para compartir datos de inventario con proveedores. Y, si c-commerce recuerda al concepto de EDI (Electronic Data Interchange) es porque son en efecto bastante similares. EDI, al permitir el uso compartido de datos y de información basada en ERP en un escenario de colaboración, demostró ser un medio sólido de facilitar una cooperación de confianza entre compañías.
El obstáculo más importante a la adopción de c-commerce es la falta de unos estándares bien definidos. Incluso las primeras iniciativas, como el proyecto CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), dirigido al sector de bienes de consumo y fabricación, se encuentran aún en sus comienzos.
En el intercambio de datos entre fuentes de datos diferentes existen aún muchos retos tecnológicos a superar. Por ejemplo, si uno se queda corto en la integración, podría terminarse por dejar en dificultades a la firma colaboradora.
Shock cultural
El éxito de las tecnologías de cadena de suministro, incluso las mejor implementadas, dependerá en última instancia de en qué medida pueden actuar competentemente los empleados utilizando el nuevo marco o framework. Al emprender un proyecto tan monumental como la integración de la cadena de suministro,
