A la búsqueda de la excelencia en el servicio basada en la confianza

Sin duda, no existe el contrato perfecto de outsourcing en el que no sólo quede todo matemáticamente regulado y cuantificado, sino que aporte la flexibilidad necesaria para anticiparse a los cambios y evolución de un proyecto empresarial, sin limitar la capacidad y flexibilidad de actuación en el propio negocio. Los acuerdos de nivel de servicio (SLA) que se establecen actualmente han dejado en un segundo término la reducción de costes, para dar prioridad a la eficiencia operativa y la colaboración estratégica entre la compañía y su proveedor de servicio.

La mejora de la calidad y efectividad de los acuerdos de nivel de servicio (SLA, Service Level Agreement) en los contratos de outsourcing es una garantía para el éxito. Al igual que este segmento de mercado, los SLA han evolucionado y mejorado, tras años de definiciones que solventaran insuficiencias, desconfianzas y vacilaciones en los compromisos adquiridos entre la compañía que externalizaba su infraestructura y el proveedor que ofrecía este servicio. La consecuencia de esta reticente relación redundaba en insatisfacciones varias entre ambas partes, e incluso en la dinámica interna de la empresa, con empleados recelosos de la decisión corporativa, y en el fracaso o la cancelación del contrato.
Actualmente, tanto el proveedor de servicios de outsourcing como las empresas demandantes han aprendido a trabajar conjuntamente y a tener una comunicación más ágil y transparente, basada en la confianza. Así, la aportación de una mayor flexibilidad y responsabilidad a la hora de definir este tipo de contratos, del establecimiento de pautas y reglas de optimización del servicio prestado, todo ello bajo la premisa de la propia evolución y adaptación a las necesidades del negocio, ha mejorado positivamente para beneficio de ambas partes, tal y como coinciden en señalar la mayoría de los suministradores de servicios de outsourcing consultados por este semanario.

Cooperación estratégica
Al igual que existen muchos modelos de outsourcing, los SLA difieren en variedad y modos contractuales dependiendo del tipo de proyecto, organización y proveedor. Pese a que tienen denominadores comunes en cuanto a criterios organizativos, de gestión y medición, “no conozco un SLA que al año siguiente no sea revisado –subraya el socio de Accenture, Rafael Galán–. La definición de un proyecto de externalización ha dejado de centrarse sólo en términos técnicos para abarcar métricas de negocio flexibles y colaborativas”.
Un juicio que corroboran de manera unánime los proveedores del sector consultados al apuntar que “las modificaciones y la propia evolución en los SLA responden a que el proveedor del servicio está mucho más involucrado que antes, como si de su propia compañía se tratara, en la resolución de las incidencias, en la disponibilidad de los servicios para que no exista discontinuidad alguna en su negocio y en la constante innovación de la misma. Tenemos la responsabilidad de velar por el negocio de quienes confían en nuestro expertise y, por tanto, de que todo se realice de forma eficiente”.
En este sentido, la búsqueda de la excelencia en el servicio es un elemento clave para el éxito, que gracias a “la implantación de nuevas metodologías, como CMMi, ITIL, etc. y herramientas de medición de calidad y sistemas de gestión y ejecución eficientes para supervisar, penalizar si así fuere y garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos han mejorado la relación de confianza y cooperación conjunta con el cliente, principalmente con el departamento de TI de la empresa, que en muchas ocasiones es transferido al proveedor del servicio. Esto hace que el proveedor pueda trabajar de una forma proactiva y adelantarse a las tendencias futuras de mercado y del negocio”, apunta un portavoz de Steria.

Criterios de medición
Pero, ¿qué criterios son los que establecen una óptima calidad de servicio? ¿Qué indicadores miden la responsabilidad del gestor del SLA actualmente? Ambas cuestiones van intrínsicamente ligadas y dependen del tipo de acuerdo de externalización que se realice. Si es un outsourcing total, la responsabilidad es del proveedor externo; si se trata de un acuerdo de nivel operacional (OLA), la responsabilidad afecta al propio departamento de TI como proveedor de una parte del servicio. En ocasiones se establecen subcontratos (UC, Underpinning contracts), en el que se regula la prestación de una parte del servicio suministrado por un proveedor externo que, a su vez, forma parte de otro más amplio.
Un aspecto a tener en cuenta durante este proceso es el periodo de transición que se inicia desde el momento en que se toma la decisión corporativa de externalizar, se selecciona al proveedor y comienza la ejecución del mismo, aspecto que el SLA tiene que reflejar y modificarse con el tiempo. “Es el momento más difícil y complejo –apunta un responsable de CapGemini–, ya que su éxito depende en gran manera de que se fijen las bases óptimas desde el punto de vista de la arquitectura del cliente, del mantenimiento de las aplicaciones, de la gestión de los cambios y el inicio de la migración de la misma a estándares, normalmente, a los del proveedor que suministra el servicio, para que la innovación tecnológica sea más efectiva de cara al futuro, etc. y que queda establecido en los SLA. En este periodo se establecen los perfiles de los directores de proyecto e ingenieros, así como de los responsables de la oficina técnica de seguimiento”.
No menos importante, señala un portavoz de IBM, “es medir el nivel de satisfacción logrado por parte de los clientes internos como de los externos, ya que es un indicador que refleja fehacientemente que se ha aportado el valor y el servicio que requería el negocio de esa empresa”.