Cliente/servidor; guía de capacitación profesional

Cuando una gran compañía de seguros norteamericana decidió pasar a una configuración cliente/servidor hace tres años, los empleados del área de sistemas de información esperaron grandes cambios. Y los obtuvieron. Sin haber terminado aún la transición, la mitad del personal informático estaba en la calle, al no ser ya necesarios sus servicios.

El relacionar las arquitecturas cliente/servidor con el despido masivo de profesionales informáticos puede parecer exagerado, pero no lo es tanto. Al obligar el proceso cliente/servidor a los directores a re-evaluar el departamento de sistemas, el mensaje es claro para muchos: cambie sus formas de trabajo o comience a planificar la búsqueda de un nuevo trabajo.

Nadar o hundirse

Según Peter Kortman, presidente de la consultora Tri-Pacific, cuando una compañía pasa de sus sistemas tradicionales actuales a una arquitectura cliente/servidor, una tercera parte del personal informático típico está dispuesto a realizar la transición al nuevo entorno y lo considera como una nueva oportunidad de adquirir nuevos conocimientos. Otra tercera parte permanece, ya que saben que la medida es inevitable y la siguen con el fin de conservar sus puestos de trabajo, mientras que la tercera parte restante no es capaz de seguir el proceso o no se le ofrece la oportunidad de realizar la transición.

Según Kortman, entre los que no sobreviven, algunos no pueden dominar las capacidades de personal y técnicas que requiere el nuevo proceso de desarrollo. Otros buscan compañías en las que puedan seguir utilizando sus conocimientos técnicos y sectoriales. Algunos carecen de la motivación necesaria para aprender un nuevo conjunto de conocimientos. Y algunos, finalmente, están ocupando cargos que ya no son necesarios.

Ese fue el caso en la firma de seguros mencionada anteriormente, en la que se suprimió la mitad del personal precisamente al pasar a un sistema cliente/servidor basado en un IBM RS/6000. La aseguradora probablemente no realizará la transición al proceso cliente/servidor hasta que la tecnología llegue a ser lo suficientemente potente para manejar grandes sistemas de seguros basados en transacciones. Sin embargo, incluso con los mainframes IBM manejando aún el sistema de administración de la compañía (cuentas por pagar, activos fijos, etc.), un 50% del personal se convirtió en prescindible.

Adquirir nuevos conocimientos técnicos no es el único desafío. La compañías que realizan la transición al proceso cliente/servidor pasan generalmente de una organización jerárquica y funcional a una organización plana y orientada a procesos. Y, como consecuencia de ese paso, muchos empleados del área informática pueden encontrarse trabajando frente a frente con los clientes.

Algunas personas pueden encontrar incómodo este nuevo nivel de intimidad, y les resulta difícil adaptarse. Otros acogerán de buen grado el cambio y progresarán dentro de las nuevas relaciones. Y otros, finalmente, se encontrarán asumiendo funciones muy distintas.

En la compañía de seguros que hemos tomado como ejemplo, trabajar en una relación más estrecha con las operaciones comerciales produjo un cambio en ciertas funciones de sistemas de información. Por ejemplo, los puestos de analista comercial y programador pudieron fusionarse en uno: programador/analista. Este nuevo puesto asumió la responsabilidad de recibir especificaciones de los clientes y trabajar a lo largo de los proyectos de desarrollo. Los analistas comerciales que fueron capaces de adquirir los conocimientos de software necesarios para asesorar a los usuarios pudieron hacerse cargo de estas funciones. Otras compañías han establecido esta nueva relación con menos reducción de personal, pero siempre los antiguos empleados tienen que adquirir nuevos conocimientos.

Esta claro que siempre se producirá una transformación en las funciones del área informática y de los usuarios finales cuando se migre a cliente/servidor, pero no está tan claro que habrá necesariamente menos personas en estas áreas. Los especialistas desaparecerán, sustituidos por personas con conocimientos de tipo general.

Los responsables de la actividad de cargos por utilización encontrarán también difícil adaptarse al nuevo entorno. Como el hardware cliente/servidor es considerablemente más económico que el proceso centralizado, la necesidad de un seguimiento de la utilización llevada a cabo por los usuarios ya no es de importancia crucial. También están en riesgo los responsables de conductos de información, dirección intermedia y supervisores, todos los cuales comunican o convierten datos para la Dirección superior. Estas personas serán objeto de un escrutinio muy estrecho, ahora que el proceso cliente/servidor ofrece los datos directamente a quienes los necesitan.

Estos intermediarios pueden convertirse en obstáculos potenciales para el proceso de desarrollo proactivo necesario para un sistema cliente/servidor de éxito y que corresponda verdaderamente con sus necesidades comerciales. Quienes se han especializado durante toda su carrera, como los codificadores puros en Cobol, operadores de consola y operadores de impresoras mainframe, podrían tener muchos problemas si no llevan a cabo el reciclaje apropiado.

Según un reciente informe de la consultora Forrester Research, ahora que los procedimientos almacenados dentro de bases de datos pueden evitar las transacciones corrompidas e incompletas, los monitores de proceso de transacciones (TP), como el CICS de IBM, ya no son necesarios. Los monitores TP reducen la flexibilidad inherente al proceso cliente/servidor, lo que hace difícil responder a las demandas de los clientes. Los miembros del personal dedicado a CICS tendrán que aprender la nueva técnica de desarrollo, o se encontrarán sin empleo.

Hemos visto como se multiplica el número de estos especialistas en mainframes que quedan sin trabajo y como disminuye el número de cargos mainframe disponibles en los últimos años, haciendo muy difícil la colocación. En esta época de cortos períodos de empleo, hemos visto como muchas compañías omiten el proceso de reciclaje del personal y reclutan expertos en la nueva área directamente, dejando a muchos en busca de un nuevo puesto.Parte del problema de la colocación es consecuencia de ideas que tienen los futuros jefes sobre las personas que no han sido capaces de realizar la transición.

Sin embargo, enfrentados a un mercado que carece de candidatos a empleo poseedores de estos nuevos conocimientos, muchos directores de informática prefieren reciclar a su personal actual.

En el entorno Cobol tradicional, uno podía contratar personas con los conocimientos necesarios en la calle, pero sencillamente no existen aún personas apropiadas para el nuevo entorno cliente/servidor.

Facilitar el acuerdo

Aunque parece inevitable que se pierdan empleados durante la mayor parte de las transiciones al proceso cliente/servidor, el desafío para la Dirección está en minimizar la pérdida de empleados valiosos. Una forma de hacerlo es convertir una situación que podría parecer una amenaza para los puestos de trabajo, en una oportunidad para una nueva carrera profesional. Puesto que será necesario el reciclaje, podría tener sentido permitir a ciertos miembros del personal elegir su propia ruta de aprendizaje o su nuevo puesto de trabajo.

Esto se convierte en una nueva oportunidad para ellos, porque ahora tienen un mayor control sobre su propio destino. De todas formas, incluso con las oportunidades que supone el aprender un nuevo conjunto de técnicas, algunas personas situadas en posiciones de alto nivel y con la capacidad para dar el paso, optan por no hacerlo. Puede preverse la evolución de una cultura nómada, en la que las personas que no desean emplear el tiempo necesario para aprender el proceso cliente/servidor, migran a otros centros de proceso en l