"Hace diez años estábamos donde ahora se hallan algunos de nuestros competidores"
Javier López Bartolomé, presidente de Wincor Nixdorf Iberia y Américas
La experiencia que aportan once años en Wincor Nixdorf y su anterior etapa como vicepresidente regional de NCR en EMEA pesan en el discurso de Javier López Bartolomé, presidente de Wincor Nixdorf Iberia y Américas. Con una estrategia de negocio definida en clave de ‘servicios’, expone las líneas de actuación y el futuro de la firma en los próximos años.
Wincor Nixdorf cerró el pasado 31 de diciembre el primer trimestre del ejercicio fiscal 2008 con un crecimiento del 10% en las ventas y superando la barrera de los 100 millones de euros en España. ¿Cuál ha sido el comportamiento de la unidad que lidera?, ¿cómo está yendo el trimestre en curso?
- Durante el primer trimestre, en Iberia hemos registrado un crecimiento del 13,4%, gracias al negocio de banca, y en América de más de un 30%. Para nosotros, lo más importante es la calidad del crecimiento, y contratos como el de JPMorgan Chase en EE.UU. son un ejemplo de ello.
Con estos ratios, lo cierto es que las previsiones para el ejercicio 2008 (crecer un 8% en ventas y un 10% en EBITA) resultan un poco conservadoras, ¿no le parece?
- Nos marcamos objetivos para cumplirlos.
En la actualidad, banca representa el 63% de la facturación y retail el 37%. ¿Ese dibujo coincide en Iberia?
- Fruto del éxito del área de banca, en Iberia estamos más cerca del 65%. Este impacto superior al área de retail se debe a que acabamos de abrir el negocio en Portugal.
Si el objetivo es equilibrar el peso de hardware y software al 50% en la facturación de Iberia en un plazo de tres a cinco años, ¿cómo pretende conseguirlo? ¿Prevé reorganizar su canal?
- Partimos de un crecimiento superior en el área de soluciones y servicios que en la de hardware, con un split del 25%-55%. En los últimos dos años, hemos invertido en crear recursos para convertir a la compañía en Iberia en una organización de servicios, lo que nos ha permitido ganar grandes proyectos de software en banca y retail, como el de Inditex. Los tres ingredientes para lograrlo son enfoque en el mercado; soluciones adaptadas a cada país; y recursos en el área de software, con centros de monitoring y profesionales con background.
Hablando de RR.HH., han incrementado la plantilla en casi 600 profesionales desde 2006 y se espera un crecimiento del 12% en 2008. ¿En Iberia también?
- El objetivo en Iberia es crecer en recursos centrados en servicios y soluciones, y en América creceremos un 50%, incluido ventas.
Inditex es el gran contrato cerrado en retail en 2007, pero, ¿qué otros más atesora?, ¿y en banca?
- Mercadona y Carrefour son también clientes nuestros y muchas de las multinacionales que operan en España, como Ikea, Grupo Metro, Aldi, Lidl, Media Markt. Somos suministrador de Grupo Santander, BBVA, La Caixa y la CAM.
Cuenta con una cuota de mercado mundial de un 16% de base instalada de cajeros y un 15% de TPV retail. ¿Frente a competidores como NCR o Diebold, ¿cuál es la cifra en Iberia?
- De entre un 15% y un 20% en cajeros y un 25% en POS (Point of Sale).
Tras la escisión de NCR y Teradata, la compañía exhibe un cierto fortalecimiento. ¿Cómo les perjudicará?
- El split de NCR, que ha generado una compañía de retail y banca, representa una decisión que nosotros ya tomamos hace diez años. Los cambios de la competencia hacia negocios hacia los que nosotros ya estábamos orientados es reflejo de que las soluciones de autoservicio son claves para el desarrollo de la banca y están en crecimiento. El mayor activo que tiene una compañía son las personas y ésa es una de nuestras diferencias, lo que nos permite generar mucha innovación. En suma, hace diez años estábamos donde algunos de nuestros competidores se encuentran ahora.
Sí, pero la realidad es que NCR tiene más cuota de mercado que Wincor Nixdorf. ¿Y qué hay de Diebold?
- La estrategia de diversificación de Diebold le ha creado algunos problemas. Nosotros no entramos en la diversificación hacia negocios en los que no tengamos una clara estrategia de crecimiento. Ha quedado demostrado que nuestro enfoque es el correcto. Nos sentimos fuertes en producto y tenemos capacidad para competir eficientemente frente a NCR y Diebold, así como IBM o Unisys. El éxito de hoy proviene de decisiones tomadas hace tres o cuatro años.
Se evidencia el énfasis por el retail en segmentos como restauración, gasolineras, casinos, postal o automoción. Ya se han activado las primeras instalaciones de automated check out. ¿Dónde?
- Sólo puedo decir que se trata de una gran superficie. Tenemos tres grandes retailers con fuerte implantación en España y Portugal.
Uno de los retos que baraja la compañía es la expansión global. ¿Qué inversión se ha planteado para ello y hacia dónde se dirige la misma?
- La inversión se basa en expandir nuestros recursos de ventas y de servicios, doblando el número de profesionales al efecto. Damos servicios en 25 de los 52 estados de EE.UU., y otros seis están en camino. Seguimos con el desarrollo de servicios en México, donde abrimos negocio gracias a la base instalada de Grupo Santander o BBVA, así como Venezuela y Brasil. Vamos paso a paso.
Madrid es punto de referencia y gestión del negocio en Iberia y América. ¿Es clave para afianzar sinergias en Latinoamérica?
- España es, desde el punto de vista de multinacional, la referencia en experiencia del área de consumidor. El objetivo es que un tercio de la facturación de la compañía venga de América en un plazo de tres a cinco años.
Ahondemos en el tema de servicios, ¿qué porcentaje representa en Iberia? Con clientes como Caixa o Deutsche Bank, ¿qué estrategia baraja en España?
- En Iberia, esta área representa un 25% y el enfoque es expandir los servicios de mantenimiento tradicionales con servicios de valor añadido, hasta lograr que suponga un 50% en los próximos años. Hemos reforzado esa infraestructura, doblando el personal y mejorando la infraestructura de software. Se trata de servicios complementarios a lo que ya hacemos, que la CAM, la Caixa o Deutsche Bank ya disfrutan.
En cuanto a compras, habiendo analizado varias oportunidades, ¿por qué no se han decidido? ¿Se prevé el mantenimiento de esa dinámica?, ¿podrían ser empresas de software?
- Nuestra política de compras se basa en poder disponer de un equipo de gestión que añada valor y talento a nuestra compañía, por tanto, depende de si una empresa está lo suficientemente comprometida para expandir su proyecto con nosotros.
Como miembro del equipo internacional que estudia las compras, ¿tiene en cartera alguna compañía ‘comprometida’?
- No.
Según IDC, uno de los retos de la compañía es fortalecer su red de partners estratégicos. Además de IBM, Unisys o CSC, ¿prevé más?
- Nuestra filosofía es la reinversión de los beneficios en el desarrollo de soluciones mejoradas, gracias a nuestra red de socios tecnológicos. Nuestra red de partners está basada en socios capaces de dar servicios a largo plazo y con infraestructura en los países que trabajan, como IBM, con un partnership muy fructífero en América, o Unisys. Tenemos un buen modelo con hasta 50 compañías má
Wincor Nixdorf cerró el pasado 31 de diciembre el primer trimestre del ejercicio fiscal 2008 con un crecimiento del 10% en las ventas y superando la barrera de los 100 millones de euros en España. ¿Cuál ha sido el comportamiento de la unidad que lidera?, ¿cómo está yendo el trimestre en curso?
- Durante el primer trimestre, en Iberia hemos registrado un crecimiento del 13,4%, gracias al negocio de banca, y en América de más de un 30%. Para nosotros, lo más importante es la calidad del crecimiento, y contratos como el de JPMorgan Chase en EE.UU. son un ejemplo de ello.
Con estos ratios, lo cierto es que las previsiones para el ejercicio 2008 (crecer un 8% en ventas y un 10% en EBITA) resultan un poco conservadoras, ¿no le parece?
- Nos marcamos objetivos para cumplirlos.
En la actualidad, banca representa el 63% de la facturación y retail el 37%. ¿Ese dibujo coincide en Iberia?
- Fruto del éxito del área de banca, en Iberia estamos más cerca del 65%. Este impacto superior al área de retail se debe a que acabamos de abrir el negocio en Portugal.
Si el objetivo es equilibrar el peso de hardware y software al 50% en la facturación de Iberia en un plazo de tres a cinco años, ¿cómo pretende conseguirlo? ¿Prevé reorganizar su canal?
- Partimos de un crecimiento superior en el área de soluciones y servicios que en la de hardware, con un split del 25%-55%. En los últimos dos años, hemos invertido en crear recursos para convertir a la compañía en Iberia en una organización de servicios, lo que nos ha permitido ganar grandes proyectos de software en banca y retail, como el de Inditex. Los tres ingredientes para lograrlo son enfoque en el mercado; soluciones adaptadas a cada país; y recursos en el área de software, con centros de monitoring y profesionales con background.
Hablando de RR.HH., han incrementado la plantilla en casi 600 profesionales desde 2006 y se espera un crecimiento del 12% en 2008. ¿En Iberia también?
- El objetivo en Iberia es crecer en recursos centrados en servicios y soluciones, y en América creceremos un 50%, incluido ventas.
Inditex es el gran contrato cerrado en retail en 2007, pero, ¿qué otros más atesora?, ¿y en banca?
- Mercadona y Carrefour son también clientes nuestros y muchas de las multinacionales que operan en España, como Ikea, Grupo Metro, Aldi, Lidl, Media Markt. Somos suministrador de Grupo Santander, BBVA, La Caixa y la CAM.
Cuenta con una cuota de mercado mundial de un 16% de base instalada de cajeros y un 15% de TPV retail. ¿Frente a competidores como NCR o Diebold, ¿cuál es la cifra en Iberia?
- De entre un 15% y un 20% en cajeros y un 25% en POS (Point of Sale).
Tras la escisión de NCR y Teradata, la compañía exhibe un cierto fortalecimiento. ¿Cómo les perjudicará?
- El split de NCR, que ha generado una compañía de retail y banca, representa una decisión que nosotros ya tomamos hace diez años. Los cambios de la competencia hacia negocios hacia los que nosotros ya estábamos orientados es reflejo de que las soluciones de autoservicio son claves para el desarrollo de la banca y están en crecimiento. El mayor activo que tiene una compañía son las personas y ésa es una de nuestras diferencias, lo que nos permite generar mucha innovación. En suma, hace diez años estábamos donde algunos de nuestros competidores se encuentran ahora.
Sí, pero la realidad es que NCR tiene más cuota de mercado que Wincor Nixdorf. ¿Y qué hay de Diebold?
- La estrategia de diversificación de Diebold le ha creado algunos problemas. Nosotros no entramos en la diversificación hacia negocios en los que no tengamos una clara estrategia de crecimiento. Ha quedado demostrado que nuestro enfoque es el correcto. Nos sentimos fuertes en producto y tenemos capacidad para competir eficientemente frente a NCR y Diebold, así como IBM o Unisys. El éxito de hoy proviene de decisiones tomadas hace tres o cuatro años.
Se evidencia el énfasis por el retail en segmentos como restauración, gasolineras, casinos, postal o automoción. Ya se han activado las primeras instalaciones de automated check out. ¿Dónde?
- Sólo puedo decir que se trata de una gran superficie. Tenemos tres grandes retailers con fuerte implantación en España y Portugal.
Uno de los retos que baraja la compañía es la expansión global. ¿Qué inversión se ha planteado para ello y hacia dónde se dirige la misma?
- La inversión se basa en expandir nuestros recursos de ventas y de servicios, doblando el número de profesionales al efecto. Damos servicios en 25 de los 52 estados de EE.UU., y otros seis están en camino. Seguimos con el desarrollo de servicios en México, donde abrimos negocio gracias a la base instalada de Grupo Santander o BBVA, así como Venezuela y Brasil. Vamos paso a paso.
Madrid es punto de referencia y gestión del negocio en Iberia y América. ¿Es clave para afianzar sinergias en Latinoamérica?
- España es, desde el punto de vista de multinacional, la referencia en experiencia del área de consumidor. El objetivo es que un tercio de la facturación de la compañía venga de América en un plazo de tres a cinco años.
Ahondemos en el tema de servicios, ¿qué porcentaje representa en Iberia? Con clientes como Caixa o Deutsche Bank, ¿qué estrategia baraja en España?
- En Iberia, esta área representa un 25% y el enfoque es expandir los servicios de mantenimiento tradicionales con servicios de valor añadido, hasta lograr que suponga un 50% en los próximos años. Hemos reforzado esa infraestructura, doblando el personal y mejorando la infraestructura de software. Se trata de servicios complementarios a lo que ya hacemos, que la CAM, la Caixa o Deutsche Bank ya disfrutan.
En cuanto a compras, habiendo analizado varias oportunidades, ¿por qué no se han decidido? ¿Se prevé el mantenimiento de esa dinámica?, ¿podrían ser empresas de software?
- Nuestra política de compras se basa en poder disponer de un equipo de gestión que añada valor y talento a nuestra compañía, por tanto, depende de si una empresa está lo suficientemente comprometida para expandir su proyecto con nosotros.
Como miembro del equipo internacional que estudia las compras, ¿tiene en cartera alguna compañía ‘comprometida’?
- No.
Según IDC, uno de los retos de la compañía es fortalecer su red de partners estratégicos. Además de IBM, Unisys o CSC, ¿prevé más?
- Nuestra filosofía es la reinversión de los beneficios en el desarrollo de soluciones mejoradas, gracias a nuestra red de socios tecnológicos. Nuestra red de partners está basada en socios capaces de dar servicios a largo plazo y con infraestructura en los países que trabajan, como IBM, con un partnership muy fructífero en América, o Unisys. Tenemos un buen modelo con hasta 50 compañías má
