La frustración de las estrategias de los CEOs, ¿un problema de ejecución?

Los consejeros delegados de las compañías se enfrentan cada vez a mayores retos en un mercado competitivo y globalizado como el actual. Muestra de esta problemática son los despidos en este colectivo, cada vez más frecuentes como lo demuestra el reciente cese de Carly Fiorina, máxima responsable hasta hace poco de HP, o de Michael Lawrie, anterior CEO de Siebel. ¿Qué está ocurriendo? ¿Es un problema de estrategia?

Según Gary Cokins, experto internacional en gestión avanzada de costes y en sistemas de rendimiento, así como responsable del área de estrategia de compañía de business intelligence SAS, el origen de esta incómoda situación radica en su ejecución en la estrategia en sí misma. “Los CEOs ven frustradas sus estrategias por un problema de ejecución. No en vano, hay estudios que señalan que un 70% de las estrategias se implantan sin éxito, mientras otros aseguran que la vida laboral de los CEOs ha disminuido de diez a cinco años”.

La respuesta: el performance management (PM)
La solución, para Cokins, se encuentra en la implementación del llamado performance management (PM), un concepto que, según el experto, no es un proceso, ni un sistema, sino un procedimiento que consiste en integrar diversas metodologías y tecnologías que ya existen, como son el CRM, el ERP, el cuadro de mandos integral o Six Sigma, y que, hasta ahora, se implantaban de forma aislada. “La sinergia que se produce cuando se conectan todas ellas, impulsadas por un solo driver como es el cliente es la gran ventaja que proporciona el PM”, apunta el experto. Precisamente este enfoque en el cliente es esencial, según Cokins. “La relación actual entre las empresas y las administraciones públicas con los clientes y ciudadanos ha sufrido una completa transformación –asegura–. Ahora éstos, gracias a la expansión de Internet, disponen de una abundante información que les hace más exigentes y conocedores de lo que quieren obtener y, en tiempos muy reducidos, son capaces de comparar distintos productos y servicios. Esta nueva situación obliga a las empresas a evolucionar hacia la integración de las metodologías bajo el concepto de PM, cuyos resultados en términos de mejor medición del ROI y en el aumento del valor añadido, también satisface a los accionistas de las empresas, lo que permite tener una buena relación con éstos y con los clientes al mismo tiempo”.


Estilo mixto de gestión
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Gary Cokins, experto internacional en gestión avanzada de costes y en sistemas de rendimiento y responsable del área de estrategia de compañía de business intelligence SAS, destaca que lo ideal para un CEO en imprimir en su empresa un estilo mixto de gestión, entre el newtoniano y el darwinista: “El primero ve la empresa como una gran máquina y no le preocupa que los empleados se vayan de la misma o que estén a disgusto, pues sólo habla en términos de producción y costes. Al contrario, el estilo darwinista considera a la compañía como un organismo vivo y otorga gran importancia al estado de los empleados. Lo ideal es combinar ambos estilos para que la empresa sea eficiente, pero que sepa valorar correctamente a los empleados. El autoritarismo del CEO en la empresa no funciona”.